IMPERATIVO CATEGORICO E’ RIORGANIZZARSI O MORIRE (VIABLE VISION E TOC)

Girando per le aziende, almeno quelle che pensano di rimanere nel business a dispetto di tutto, la parola d’ordine è proprio questa. Riorganizzazione, finalmente dopo 7 anni di lamentazioni, inerzia e rassegnazione, qualcuno si sta muovendo.

Il ragionamento alla base è semplice, per rimanere competitivi in un mercato più piccolo e feroce di quello a cui siamo stati abituati per decenni biosgna essere più competitivi, quindi bisogna ridurre I costi, quindi devo riorganizzarmi, fare efficienza,…

La nostra sensazione è che, purtroppo, molti stiano confondendo una rorganizzazione con una bella sforbiciata generale (così magari mi libero finalmente delle zavorre).

Confusione letale a nostro avviso,

Letale perchè la differenza tra la mediocrità e il successo di un’azienda la fanno le persone. Diventa essenziale quindi riorganizzarsi fare più efficienza senza “perdere per strada” le persone.

Ritengo che sia essenziale scegliere bene l'approccio al quale affidarsi per "riorganizzarsi". Non c'è tempo nel business del 2015 per tornare sui propri passi quando ci si accorge di aver imboccato la strada sbagliata.

Date un'occhiata a Viable Vision, al di là delle esagerazioni delle enunciazioni è quanto serve oggi per riorganizzarsi e garantirsi un po' di benessere nel futuro.

Probabilmente il modo migliore di spiegare quello che intendiamo con Viable Vision è citare la frase contenuta in una lettera inviata da Eli Goldratt ai top manager delle aziende americane: “Quando si svolgo l’analisi di un’impresa, ci si può ritenere in qualche modo soddisfatto solo se si vedono chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato”.

Conoscendo la reazione della maggior parte delle persone a tale dichiarazione, la frase successiva era: “Stiamo anche molto attenti a non fare partecipi delle nostre aspettative il top management; essi le considererebbero una indicazione decisiva del fatto che le soluzioni proposte non sono realistiche”.

Per quale motivo, sebbene sia possibile costruire una “Viable Vision” per più della metà delle imprese esistenti, l’opinione prevalente è che ciò sia impossibile?

La risposta a ciò dipende dal fatto che la maggior parte delle persone non è consapevole che qualsiasi sistema complesso sia basato su una propria semplicità intrinseca.

Capitalizzare sulla semplicità intrinseca è ciò che rende possibili miglioramenti straordinari entro breve tempo.

Cosa si intende per “semplicità intrinseca”?

Per spiegare il concetto dobbiamo prima chiarirci su ciò che intendiamo per sistema complesso: “più sono le informazioni necessarie a descrivere in modo esauriente un sistema, più lo definiamo complesso.” Se si potesse descrivere completamente un sistema con quattro frasi, esso sarebbe semplice. Al contrario, se ci volessero migliaia di pagine per descriverlo, si tratterebbe di un sistema complesso.

E allora come possiamo gestire un sistema complesso? Lo dividiamo in sottosistemi. Ogni sottosistema è, per definizione, meno complesso del sistema originario. Se avete qualche

perplessità nell’ammettere che ciò è precisamente quello che si fa, date un’occhiata al vostro organigramma.

Dividere un sistema in sottosistemi ha il suo prezzo. Ci porta a perdere la sincronizzazione tra le parti; ci porta a dannose ottimizzazioni locali e, in vari casi, alla dannosissima mentalità di funzione. Poiché i nostri sistemi sono incredibilmente complessi, sembra che l’unica cosa che sia possibile fare per migliorare sia minimizzare i prezzi; fare il possibile per migliorare la sincronizzazione, ed incoraggiare una migliore collaborazione tra i sottosistemi.

Finché consideriamo questa come unica opzione, avremo l’impressione che il conseguire un miglioramento significativo nei profitti in un tempo relativamente breve sia una rarità.

Avremo l’impressione che portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato sia una cosa non realizzabile.

Per comprendere il reale potenziale di un’impresa è necessario ragionare in modo più profondo sul concetto di complessità. Ciò che infastidisce la maggior parte di noi è il fatto che una parte delle informazioni che caratterizza il nostro sistema non ha a che fare con un unico componente del sistema stesso, ma con le relazioni tra due o più componenti. In altre parole, la cosa che rende il nostro sistema difficile da gestire è che ciò che viene fatto in una determinata parte ha ramificazioni in altre parti; le relazioni di causa ed effetto fanno sì che il sistema assomigli a un labirinto.

Ma ciò rende disponibile la chiave della soluzione.

Pensate nella logica seguente.

Esaminate un dato sistema e chiedetevi, qual è il minimo numero di punti su cui occorre agire per avere un impatto sull’intero sistema? Se la risposta è “dieci punti”, allora abbiamo a che fare con un sistema difficile da gestire, esso ha troppi gradi di libertà. È come cercare di gestire un gruppo di gatti selvaggi. Ma, se la risposta è “solo un punto”, il sistema ha un solo grado di libertà, ed è facile da gestire.

Ora, siete d’accordo sul fatto che più sono le interdipendenze esistenti tra i vari componenti di un sistema e meno gradi di libertà esso possiede? Considerando l’enorme complessità del vostro sistema, da quanto sopra si deduce che ci devono essere solo pochissimi elementi che ne governano il funzionamento. In altre parole, più un sistema è complesso, più profonda è la sua semplicità intrinseca.

Per ottenere vantaggi dalla semplicità intrinseca dobbiamo essere in grado di individuare i pochi elementi che governano il sistema. Inoltre, se ci chiariamo sulle relazioni di causa ed effetto tra tali elementi e tra tutti gli altri elementi del sistema, possiamo gestirlo in modo da ottenere un livello di prestazione di molto migliore.

Questi pochi elementi, che determinano il livello di prestazione del sistema, sono i suoi vincoli.

Ciò implica che i vincoli sono anche le leve gestionali del sistema. Da qui il nome che Goldratt ha scelto per descrivere questo approccio – la Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints – TOC).

Venti anni fa Goldratt ha dimostrato l’efficacia dell’approccio TOC nei sistemi produttivi (stabilimenti di produzione) nel libro The Goal. Poi ha esteso la dimostrazione ai contesti di progetto nel libro Critical Chain. I concetti di marketing e di strategia delle imprese sono trattati in It’s Not Luck.

Se avete letto uno qualsiasi di questi libri, probabilmente sarete d’accordo che le conclusioni a si arriva sono frutto del puro buon senso, anche se contraddicono la pratica comune. Inoltre, se siete uno dei tanti managers che nella realtà hanno tradotto i consigli in pratica avete esperienza di prima mano riguardo agli impressionanti miglioramenti e al tempo sorprendentemente breve in cui li avete conseguiti.

Tuttavia, è possibile una Viable Vision per la vostra impresa? È credibile portare la vostra impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello delle vendite?

Gli ostacoli sembrano insormontabili. Per esempio: è ovvio che un tale salto nei profitti è impossibile senza un enorme aumento delle vendite. Un enorme aumento delle vendite

può essere conseguito solo se l’impresa potrà disporre di nuove offerte che saranno non rifiutabili dai suoi mercati.

Possono esistere offerte di questo tipo? È possibile che le imprese siano in grado di tener fede a tali offerte? Quali investimenti saranno necessari? E anche nel caso tutto questo sia possibile, il management è in grado di implementare e sostenere tale cambiamento?

In queste due pagine (pochi minuti) non siamo in grado di rispondere a queste domande (e a tante altre). Ma se vi unite a noi per un giorno penso che possiate avere un numero sufficiente di risposte convincenti da condividere la nostra proposta di business.

IL MIO MANIFESTO PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Come iniziare meglio l'anno nuovo che ricordando le fondamenta su cui poggio il mio agire nelle imprese.

Volendo farla breve partiamo da una semplice affermazione, le cui implicazioni portano molto lontano.

Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave:

1. I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?
2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

Sia ben chiaro, quello che vale per l’azienda vale altrettanto bene per qualsiasi sistema: un binomio cliente-fornitore, una intera supply chain, una pubblica amministrazione, un ospedale e chi più ne ha più ne metta.

Una precisazione anche sul significato della parola asset. Non stiamo parlando solo delle cose fisiche e tangibili, ma anche e soprattutto delle persone, del loro potenziale inespresso.

Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:

q  Un brainware adeguato

q  L’oceano di dati messo a disposizione da un sistema informativo

Con la parola brainware intendiamo un insieme di metodi e tecniche che si fondano sul paradigma sistemico. Questo significa abbandonare il vecchio paradigma gerarchico- funzionale.

Le componenti principali del brainware sono 3, una per ciascuna domanda:

I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?

Ci affidiamo alla “teoria delle variazioni”, o meglio alla seconda componente del metodo Deming: Understand how variation impacts the system, e ai metodi e tecniche necessari per implementarla.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che i costi associati a un processo crescono quadraticamente con l’ampiezza del suo intervallo di variabilità.

Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?

Ci affidiamo alla TOC – theory of constraints.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che: il throughput che la vostra azienda è in grado di generare mese dopo mese è DETERMINATO  unicamente dai vostri “colli di bottiglia”

La parola “throughpput” suscita sempre diffidenza, sia perché è inglese e ahimè intraducibile, sia perché è incomprensibile rimanendo all’interno del paradigma tradizionale non-sistemico. Throughput è la misura ultima del perché le persone che lavorano insieme in un’azienda si dannano l’anima per ottenere un buon risultato. Ha sicuramente una componente economica, ma ne ha anche una seconda, spesso più importante, non economica.

Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

 

VIVIAMO IN UN MONDO ESPONENZIALE i nostri sforzi rischiano di essere compromessi da eventi ritenuti “trascurabili” e lontani da noi, come prevenirli?

Ci affidiamo alla Teoria della Complessità e alle tecnologie e metodologie necessarie per praticarla (www.ontonix.com)