Gutenberg concluse “Per capire
fino in fondo questo metodo dobbiamo fare un altro po’ di ginnastica mentale.
Domattina proveremo a prendere qualche altra decisione di valutazione di
investimenti, di espansione del mercato, di avvio di nuovi progetti.”Piero si
fece portavoce di tutti e chiese “e tutto questo, Teoria dei Constraints,
approccio sistemico, nuovi sistemi di misura, come faremo a metterlo a
impararlo e a in pratica?”
Il giorno dopo Gutenberg, come promesso, riprese il
discorso lasciato a metà. “se ripensate al nostro caso”, esordì, “vi chiederete
se sono tutti felici della soluzione trovata?
Qualcuno dei commerciali si sarà
fatto quattro conti e non vedrà di buon occhio questa soluzione. Perché? Perché
è costretto a vendere prima P e poi Q. Ma se Q è il prodotto più profittevole,
dunque le commissioni su tale prodotto sono maggiori, le commissioni del
commerciale saranno minori.
Se vogliamo che l’azienda consegua il suo profitto
massimo dobbiamo cambiare gli schemi delle commissioni di vendita!” Fulvio, il
direttore commerciale, e Piero il controller, si scambiarono un’occhiata di
intesa.
Quando sembrava che le cose si stessero sistemando ecco che il boss li
disorientava ancora, e adesso cosa c’entravano le commissioni dei venditori con
il programma di produzione! Gutenberg continuava con calma “ in tutte le aziende
I manager sostengono di prendere decisioni razionali basate sulle informazioni
che hanno a disposizione.
Chiariamo la confusione che si fa sovente tra dato e
informazione” “La risorsa B è un constraint” E’ un dato o una informazione?”
Anticipando una possibile risposta continuò “Per Gianluca, il direttore della
produzione, è sicuramente una informazione perché sa su quale risorsa si deve
concentrare, per Fulvio è un dato , ciò che vuole sapere veramente è quale
prodotto deve spingere sul mercato.
Per me è una informazione sapere che il net
profit sarà di $300, ma sapere che è meglio vendere P, piuttosto che Q è solo
un dato.”“Siamo d’accordo” chiede Gutenberg “ che l’informazione è la risposta
stessa, mentre il dato è un pezzo delle informazioni necessarie per soddisfare
la domanda?” Un coro di assensi giunse dalla sala.“Ma allora cosa è accaduto
nel caso dell’impianto P/Q? Avevate tutti i dati a disposizione, ma non eravate
in grado di DEDURRE l’informazione desiderata (quale profitto netto aspettarsi),
o peggio, avete dedotto una risposta sbagliata.”
“Per capire che cosa è
accaduto” continuò il boss
“dobbiamo ricordarci che per acquisire informazioni ci sono due CONDIZIONI
NECESSARIE:
1) avere a disposizione dei dati,
2) avere un processo decisionale.
La mentalità prevalente, che Eli Goldratt ha definito COST WORLD, ci porta a un
processo decisionale errato, nel senso che ci porta a conclusioni sbagliate
rispetto al nostro obiettivo. I 5 PASSI ci possono fornire il processo
decisionale giusto, a partire dal livello base (identificazione del constraint)
fino al più alto livello di deduzione di risposte tattiche, che conducono alla
massimizzazione dell’utile netto.”“Ma allora che cosa ne facciamo del nostro
nuovo sistema informativo che è in grado di calcolare I costi con un processo multidimensionale fino a 10
dimensioni?” saltò su Claudio, il responsabile EDP.
Gutenberg un po’ seccato
rispose “ spesso abbiamo dati che non servono assolutamente a nulla; per esempio
a cosa ci serviva sapere il costo orario delle risorse? A nulla. Poiché
l’informazione è costruita in una struttura gerarchica e poiché il processo
decisionale è quella cosa che ci permette di passare da un livello di
informazione ad un altro, allora ogni cambiamento nel processo decisionale potrebbe
rendere obsoleto un intero livello di informazioni.
Ciò accade per esempio
quando consideriamo il costo orario delle risorse. In un’ottica di throughput è
necessario, per controllare le nostre spese, sapere quanti soldi paghiamo per
ogni categoria (salari, fringe benefit), ma a cosa ci serve conoscere il costo
del prodotto? Per determinare il prezzo del prodotto? No di certo questo è
determinato dal mercato, non dai nostri costi!!!! Per determinare quale
prodotto produrre di più? NO!! Lo abbiamo dimostrato nell’esempio precedente
(il caso dei prodotti P e Q).” Gutenberg riprese fiato e proseguì “Nell’esempio
precedente, dopo aver scoperto che il constraint era B, i dati più accurati
dovevano essere su B.
Nel mondo del Throughput I dati accurati sono necessari
sul constraint, perché dati accurati su tutto non danno informazioni più
accurate ma solo una grande confusione. I sistemi informativi in ultima analisi
devono essere costruiti sulla base del constraint, per questo la decisione su
dove posizionare il constraint è una decisione strategica, ma di questo
parleremo un’altra volta.”
“Avete toccato con mano quanto sia
fondamentale per la prosperità della nostra azienda il concetto di constraint;
avete avuto un saggio di che cosa significhi identificare e sfruttare il
constraint; credo che sia però opportuno soffermarci sul concetto di
subordinazione al constraint e sulle implicazioni a livello gestionale che
questo concetto ha.
Che cosa vuol dire subordinazione? Significa che se la
decisone è produrre 100 prodotti P e
30 prodotti Q tutti dovranno adoperarsi per questo. Quando il capo della
produzione ci chiederà cosa deve produrre la nostra risposta sarà: 100 prodotti
P e 30 prodotti Q alla settimana. Ma lui non ragiona in termini di prodotti, ma
di pezzi e di schedulazione delle macchine. Per il capo della produzione questa
decisione si tradurrà in un mancato sfruttamento di tutte le risorse. Infatti
non serve sfruttare tutti i minuti di utilizzo delle macchine per produrre tali
quantità.
Ma se produce di più aiuterà l’azienda?” chiese Gutenberg.Piero stava
per lanciarsi quando Gianluca lo anticipò “beh, dipende da che cosa intendiamo
fare la settimana dopo” “spiegati meglio” lo sollecitò Gutenberg. “se facciamo
girare le macchine a pieno regime, poiché abbiamo un constraint, a fine
settimana oltre ai 100 prodotti P e ai 30 prodotti Q che dobbiamo consegnare ci
ritroveremo con un certo numero di semilavorati. Se le settimane successive I
clienti chiederanno ancora P e Q nella stessa misura, noi, settimana dopo
settimana, ci troveremmo nella stessa situazione e pertanto I semilavorati
prodotti in eccesso non ci servirebbero a aumentare il throughput”.
“E ..” Piero intervenne rudemente
“ va bene, niente aumento di throughput, ma un bel aumento di attività e quindi
utile lordo sul bilancio!!” “E inoltre “ Gianluca riprese la parola “se non
facciamo andare le macchine a tutto vapore cosa accadrà agli indici di
efficienza? Diminuiranno. Se ogni conduttore di macchina farà esattamente cosa
gli è stato richiesto sarà punito visto che gli attuali incentivi sono basati
sull’efficienza di macchina!”
Gutenberg riprese le redini della
discussione “come avete mostrato adesso il terzo passo implica un cambiamento
drastico nella misurazione delle nostre performance locali. Senza questo
cambiamento le persone faranno resistenza a adottare questo metodo. Scatterà
l’etica del lavoro: se un lavoratore non ha niente da fare, trovagli qualcosa
da fare. Il concetto di SUBORDINAZIONE è in diretto contrasto con il corrente
modo di pensare e di comportarsi. Ognuno di noi ha ben chiaro nella sua testa
questo slogan:
CAMBIA LA MISURAZIONE DELLE MIE
PERFORMANCE IN UN MODO CHE NON COMPRENDO PIENAMENTE, E NESSUNO SA COME MI
COMPORTERÒ’, NEMMENO IO.”
E continuò con enfasi “non
possiamo pensare di poter cambiare la cultura semplicemente cambiando la
misurazione delle performance. Ottenere risultati in un’ottica di thorughput
dipende solo dalla capacità dell’azienda di cambiare contemporaneamente la
cultura nell’azienda. Non si devono migliorare i singoli processi, ma l’intero
processo dell’azienda.
E per farvi toccare con mano che cosa intendo dire
continuiamo con il nostro esempio.”
Gutenberg propose quindi ai suoi
manager una variante al problema P&Q:
“Per produrre una delle parti più
importanti del nostro prodotto impieghiamo 20 minuti (che è la somma dei tempi
impiegati nelle lavorazioni eseguite da B e C), immaginate che un giorno il tuo
team leader venga da te, Gianluca, e ti dica che comprando un nuovo macchinario che costa $300.000
potremo produrre lo stesso pezzo in 21 minuti invece che in 20 minuti come
accade oggi. Il team leader sottolinea che questo nuovo macchinario non aumenta
la qualità del pezzo, nè permette di utilizzare meno materiale. Che cosa
direste al team leader?”
Gianluca rifletteva, Piero e
Fulvio scattarono all’unisono “che non ha capito il concetto di subordinazione
e cerca di aumentare l’efficienza delle macchine” pausa di silenzio “e…” “di
solito I team leader conoscono la linea molto meglio dei direttori di produzione;
di solito le persone, salvo casi eccezionali, cercano di dare il meglio sul
lavoro, mi chiederei perché mi fa una proposta del genere.“ intervenne
Gianluca.
Nella sala regnava un silenzio
tombale. “E allora perché???” incalzò Gutenberg “Qual è l’unica ragione per
acquistare una nuova macchina?”
“Aumentare la produttività”
rispose contento Piero. “alla produttività di chi noi siamo interessati?”
continuò Gutenberg, “ma del constraint” fece Fulvio, che nel frattempo si era
ripreso dallo choc. “Esattamente” concluse Gutenberg “noi vogliamo aumentare la
produttività del constraint, e solo di esso. Il perché dell’investimento sta
nel fatto che la linea produttiva si possa modificare come descritto nella
figura 2.
Tutti annuivano. Andrea Gutenberg
li gelò “bene, vedo che siete tutti d’accordo, allora ditemi quale sarà il ROI
di questo investimento? Devo o no prendere una decisione?”
Si formarono immediatamente dei
gruppetti. Dopo una decina di minuti sembrava che tutti fossero arrivati a una
soluzione. Il gruppetto di cui faceva parte Piero lo aveva nominato portavoce e
dunque gli toccò di nuovo andare alla lavagna.
Con circospezione cominciò “
L’impianto è in grado di spostare parte del lavoro dalla risorsa B alla risorsa
C. Ora occorrono solo 14 minuti (invece che 15) per produrre il pezzo nella
lavorazione B. Di fatto succede che per ogni unità prodotta in una settimana
liberiamo 1 minuto della risorsa B.
Questo equivale a 130 minuti in tutta la
settimana. “ man mano che parlava e si accorgeva che Gutenberg lo stava
seguendo con attenzione e curiosità, prese fiducia “Con questi minuti noi
possiamo produrre e vendere altri prodotti Q, non P perché il mercato è già
saturo. In pratica possiamo vendere altri 4 prodotti Q, con un ricavato
supplementare di 40.000$ accollandoci costi di materia prima per $16.000 il che
ci porta a un utile (margine) di 24.000$ alla settimana, il ROI è dunque del
416% su base annua.”
“ottimo” disse Gutenberg “mi pare
proprio che si debba fare questo investimento! Dopo pranzo faremo ancora un po’
di ginnastica mentale su questo benedetto constraint”.
e sì non finisce qui, c'è una quinta e ultima, questa volta sul serio, puntata....
Il primo passo è dunque capire quale sia ora il
nostro constraint. Il mercato no, in quanto il Giappone è un mercato
illimitato, quindi bisogna guardare di nuovo al nostro impianto. La risorsa A,
è quella di cui ne abbiamo meno; dobbiamo dunque rivalutare l'intera
situazione, tenendo conto di questi fatti." Gutenberg mostrò una tabella
siffatta:
