E’ ora di rifondare il modello di business della consulenza?

Le divisioni ideologiche (apparenti o reali?) tra consulenza, temporary management, coaching sono un reale impedimento alla crescita del mercato di questi servizi in Italia?

Da quando sono entrato nel mondo del lavoro (circa 25 anni fa) si fa un gran parlare delle PMI, di come siano l’ossatura dell’economia in Italia, del ruolo imprescindibile che giocano (hanno giocato?) nell’innovazione e nel mantenere quote di mercato; tra le lacune che storicamente si addebitano alle PMI ci sono: una insufficiente capacità di management e una insufficiente diffusione di metodi e best practices..

Eppure le PMI non fanno la corsa a comprare servizi che colmerebbero queste lacune, metto tra questi appunto la consulenza, il temporary management e il coaching. 

Sono io che vedo male? 

E’ la qualità (rapporto prezzo-prestazione) dell’offerta che scoraggia? 

E’ il modo di proporli, come accennavo nell’incipit?

C’è vita intelligente in quell’universo di dati? Nuovi paradigmi per la business intelligence.

Sono dati di fatto che:

1 – la business intelligence (BI) è stata inventata per rendere più semplice l’interpretazione (decodifica) dei sistemi complessi e di conseguenza agevolare la presa di decisioni efficaci

2 – la BI sta “annegando” in un mare di complessità auto-generata

3 – non è la mancanza di tecnologie la causa del flop, anzi è proprio l’opposto, l’eccessivo focus sulle tecnologie fa perdere di vista il punto cruciale.

Qual è il punto cruciale? A mio avviso la difficoltà nasce quando gli utilizzatori finali di BI devono costruire il modello (concettuale)  con cui incasellare i dati.

Se il paradigma a cui si ispira il modello non è in grado di rispondere a 3 domande chiave allora la BI non serve a nulla:

1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?

2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?

3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

Il brainware per dare risposta a queste domande esiste, la tecnologia pure, cosa aspettiamo a unirli?

Quali sono i punti deboli , i principali ostacoli alla diffusione pervasiva della BI nelle aziende?

Ho lavorato nell’ICT per ca. 12 anni prima di darmi alla consulenza “di direzione”. Sia prima come tecnico che come organizzativo ho riscontrato un profondo divario tra le opportunità offerte dalla tecnologia, in particolare quello che oggi chiamiamo BI-BPM, e ciò che le aziende utilizzano realmente.

A dispetto degli enormi investimenti nello sviluppo delle tecnologie, nella formazione, nel marketing, siamo ancora lontani da una situazione soddisfacente. E’ un po’ di tempo che mi chiedo se il fattore limitante non siano le politiche di vendita dei fornitori ICT unite al fatto che spesso i tecnici comprendono poco e male la realtà delle aziende.

La potenza è nulla senza il controllo

Gli interisti come me conservano vivido il ricordo dello spot in cui il mitico Ronaldo (più tardi soprannominato “el gordo”) reclamizzava una nota marca di pneumatici. 

Parafrasando lo slogan “la tecnologia non è nulla senza il controllo”! Ma controllo che cosa vuol dire?

Non c’è controllo se introduco la tecnologia senza conoscere i punti di forza e i punti di debolezza dell’organizzazione; non c’è controllo se introduco una tecnologia e non mi curo dei paradigmi dominanti nell’organizzazione (che possono se non cambiati rendere nulli i benefici anche della più fantastica delle tecnologie); non c’è controllo se non mi concentro sui pochi processi di business che fanno la differenza; non c’è controllo se “delego” (in realtà dovrei dire scarico) il progetto su collaboratori che a) non hanno una visione sufficientemente allargata per guidare il progetto b) l’autorità per prendere decisioni di cambiamento. 

E via discorrendo.

Quando il libro di riferimento del corso di ingegneria del software si chiama “the art of computer programming”!

Agli inizi degli anni ’80 frequentavo il Politecnico di Milano (ingegneria elettronica); si cominciava a parlare di ingegneria del software (per aumentare la produttività) e contemporaneamente il libro che ci veniva indicato come “quello di riferimento” si intitolava “the art of computer programming”. 

Già allora provavo un sottile fastidio, le due cose mi sembravano in contraddizione, senza capirne la ragione. 

A distanza di 30 anni mi sembra che la contraddizione sia ancora viva nel mondo del software. 

Si è ormai dato per scontato (naturale e immutabile) che non ci sia un modo per conciliare ingegneria e creatività, solo compromessi al ribasso sono possibili.

18 anni di pratica con la TOC (Theory of Constraints) mi hanno insegnato che proprio le contraddizioni apparentemente insolubili sono la fonte di progressi formidabili se affrontate e risolte con coraggio e strumenti adatti.

Perché per fare un buon carpentiere ci vogliono 6-10 anni?

Verso la fine degli anni ’90 fui assoldato in qualità di auditor per il Premio Eccellenza delle Imprese Artigiane della Regione Lombardia. 

Il compito consisteva nell’andare nelle aziende, somministrare una check list e osservare il funzionamento per una mezza giornata. 

Essendo propenso a fare di testa mia oltre al compito facevo qualche domanda extra, ad esempio cercavo di capire quali fossero le maggiori difficoltà che le aziende incontravano. 

La lamentela comune riguardava la difficoltà di trovare giovani da affiancare ai vecchi del mestiere per impararlo e la lunghezza dell’apprendistato (6 e 10 anni per fare un buon carpentiere! 

Dove buono significava che non bisognava più tenerlo a balia). Siccome il tema del trasferimento del know how è abbastanza cruciale anche nell’IT (settore da cui provengo, provate a modificare un sw scritto da un altro) chiesi come mai ci volesse così tanto, visto e considerato che per laureare un ingegnere bastavano 5 anni. 

La risposta fu: beh è semplice, finchè un apprendista non ha visto tutte le possibili situazioni e non ha visto tutti i possibili errori non sarà mai autonomo. Guarda caso il “colpevole” è sempre il modo con cui si pensa si possa trasferire il know how (trial and error). 

Ma siamo sicuri che sia l’unico modo?

RIORGANIZZARSI O SPARIRE

La parola d’ordine nelle aziende che pensano di rimanere nel business è: Riorganizzazione.

Il ragionamento alla base è semplice, per rimanere competitivi in un mercato più piccolo e feroce di quello a cui siamo abituati bisogna essere più competitivi, quindi bisogna ridurre I costi, quindi devo riorganizzarmi, fare efficienza,…

La nostra sensazione è che, purtroppo, molti stiano confondendo una riorganizzazione con una bella sforbiciata generale a costi e personale (così magari mi libero finalmente delle zavorre).

Confusione letale a nostro avviso, Letale perchè trasferire l’efficienza guadagnata a caro prezzo al cliente senza assicurarsi che il cliente la utilizzi bene è un rischio che non ci può più permettere (quanti clienti rinuncerebbero a una riduzione di prezzo, nessuno; quanti saprebbero usarla come arma competitiva, in modo che torni anche a vostro vantaggio?)

Occorre evitare di imboccare strade facili ma letali. Vi sembra impossibile? A noi no, qualche idea su come fare ce l’abbiamo. Si chiama TOC - theory of constraints .La TOC è un insieme di metodi e strumenti per gestire la Variabilità e la Volatilità, per far emergere capacità produttiva nascosta, per creare la Visibilità e la Velocità di risposta richieste per competere nel mercato globalizzato. Consente, inoltre, di focalizzare l'uso degli strumenti Lean e Sei Sigma, in modo da ottenere risultati più efficaci e durevoli con minori investimenti.

Vendersi a valore o vendersi a giornata

Ritengo che la stragrande maggioranza delle difficoltà che un’azienda (che produce e vende servizi) incontra sul mercato sia riconducibile a questo semplice dilemma.

Vendersi a valore per me significa che l’importo della fornitura è legato strettamente al valore generato per il cliente e non al numero di giornate impiegate nella implementazione.

Ne consegue che se qualcuno fosse in grado di risolvere questo dilemma (risolvere non vuole dire accettare un qualunque compromesso pur di andare avanti) ne ricaverebbe uno straordinario propellente per il business.

Sono consapevole che per molti vendersi a valore è un ideale considerato irrealizzabile e quindi tanto vale non pensarci nemmeno.