TOC Marketing (Eli-vare il constraint del mercato) di Tony Rizzo

Fatemi iniziare con una confessione. L'analogia che state per leggere, tra il marketing e la caccia alle anatre, non l'ho inventata io. È un'analogia creata da Eli Goldratt e ogni suo pezzo è incisivo quanto l’analogia che riguarda la catena e l'organizzazione. Detto ciò, lasciatemi aggiungere che, ascoltando Eli spiegare la differenza tra vendere, fare pubblicità, e il marketing, usando questo paragone con la caccia alle anatre, avevo cominciato a sospettare che le capacità di marketing della maggioranza di noi rispetto a quest'uomo erano paragonabili a quelle di un coltello da macellaio rispetto ad una bomba laser guidata. Pochi minuti dopo aver ascoltato la conferenza di Eli, non lo sospettavo più, ne ero convinto.

Questa è un paragone veramente interessante. Se vendere fosse la stessa cosa di sparare a delle anatre sedute a mangiare granturco in riva al fiume, allora fare della pubblicità sarebbe equivalente a spargere granturco per le anatre per farle venire a terra a mangiare. Il marketing a questo punto sarebbe capire che le anatre mangiano il granturco. La domanda da porsi è: "Come possiamo arrivare a capire che cosa piaccia mangiare alle anatre che vogliamo prendere?". In altri termini, come possiamo immaginarci che la nostra soluzione ci porterà futuri clienti? Questo è quanto tratta il TOC Marketing. Andiamo avanti.

Prima di rivelare la strategia della TOC applicata al Marketing, dobbiamo preparare le fondamenta. Dobbiamo parlare del primo degli strumenti dei Processi di Pensiero, l'Albero della Realtà Corrente. L'Albero della Realtà Corrente è una struttura logica basata su condizioni di sufficienza (un diagramma) che ci permette di identificare le cause che stanno alla radice e il problema di fondo della nostra organizzazione, il core problem, cioè quella condizione che, una volta eliminata, si porta via tutti o la maggior parte dei problemi dell'organizzazione stessa.

La costruzione dell'Albero della Realtà Corrente comincia con un elenco dei problemi più significativi della nostra organizzazione. Questi sono detti Effetti Indesiderabili o UDEs. Raccogliere una lista di UDEs è una cosa sorprendentemente semplice da fare. Dobbiamo solamente far venire fuori il desiderio di lamentarsi innato nella maggioranza delle persone.

Mentre questo può sembrare un approccio morbido alla risoluzione dei problemi, è invero piuttosto efficace. Le persone conoscono i problemi che affliggono le loro organizzazioni, perché ci vivono giornalmente. Tutto quello che dobbiamo fare è riuscire a far sì che li verbalizzino in modo che questi problemi assumano la forma di affermazioni semplici e chiare. Questi sono gli UDEs con cui costruiamo l'Albero della Realtà Corrente di una organizzazione.

La costruzione effettiva di un Albero della Realtà Corrente è un processo piuttosto impegnativo e iterativo. Nondimeno, una volta che l'Albero della Realtà Corrente è completo, esso rivela le poche o addirittura l'unica reale causa della maggior parte dei problemi dell'organizzazione, il core problem. La chiave è la vera essenza dell'Albero della Realtà Corrente, la struttura punta letteralmente verso il core problem. Ma perché è importante per noi identificare il core problem?

Identificare il core problem costituisce una parte essenziale di un qualunque processo di miglioramento. Identificando e attaccando il core problem, evitiamo di perdere tempo e risorse a combattere semplici sintomi . Siamo in grado di trattare la malattia così i sintomi non torneranno. In altre parole, la soluzione che implementiamo, eliminare il core problem dell'organizzazione, è la soluzione più efficace e preziosa. Questo è quello che rende l'Albero della Realtà Corrente uno strumento così potente.

OK! Quindi l'Albero della Realtà Corrente è uno strumento potente per migliorare le organizzazioni, ma cosa c'entra con il marketing strategico?

Ricordiamoci che incominciamo a costruire l'Albero della Realtà Corrente, usando una lista di problemi, di insoddisfazioni (gli UDEs). Noi compiliamo questa lista con l'aiuto volenteroso delle persone della nostra organizzazione, che amano lamentarsi e piagnucolare. Che cosa succederebbe se, invece di chiederlo alle persone che compongono la nostra organizzazione, ci rivolgessimo ai clienti ? Non otterremo una lista di UDEs che ci permetterebbe di costruire un Albero della Realtà Corrente per il nostro mercato? Potete scommetterci, questa è esattamente la strategia del TOC marketing.

L'Albero della Realtà Corrente, che è già uno strumento potente per identificare quello che deve essere migliorato in una organizzazione, è allo stesso modo uno strumento potente per identificare quello che deve essere migliorato con i nostri clienti. Con l'Albero della Realtà Corrente, possiamo identificare i core problem della maggioranza dei nostri clienti. In questo modo, possiamo realizzare una soluzione che fornisca ai nostri clienti il più grande valore aggiunto possibile. 

Come il fatto di attaccare il nostro core problem è il modo più efficace di portare un miglioramento alla nostra organizzazione, cosi nella stessa maniera, identificare e attaccare il core problem dei nostri clienti risulta essere il metodo più efficace per fornire del valore aggiunto ai nostri clienti. Questo è il modo in cui, per prima cosa, riusciamo a capire che cosa piace mangiare alle anatre. Il resto è facile come gettare il granoturco per terra e sparare alla anatre sedute a mangiarlo.

Il cambiamento - cosa fare perché avvenga di Tony Rizzo

Quei pazzi scatenati! Gli è stato detto che cosa non andava bene. Gli è stato detto che cosa fare. Sono d’accordo che bisogna fare quell’investimento, ma non lo fanno. Che cosa bisogna fare per farli smuovere?

Vi siete mai domandati perché così tante persone si rifiutano di fare così tanti cambiamenti? Pensateci. Tutto questo cambiamento non è negativo a livello psicologico? E non è anche stressante? Per parecchie persone un cambiamento significativo è molto stressante. Ma lo stress è solo un sintomo delle cause che creano la nostra resistenza al cambiamento. La causa è la paura. Le persone hanno letteralmente paura di cambiare.

Per questo, dovremmo fermarci nel cercare di fare dei cambiamenti? No di sicuro! Possiamo addirittura diventare dei maestri nel cambiamento, se lo progettiamo nella maniera giusta. Ma prima di pianificare un cambiamento, dobbiamo capire perché le persone, anche noi stessi, abbiamo una resistenza al cambiamento.

La migliore analisi sulle necessità di cambiare che io abbia mai sentito fu fatta da Eli Goldratt, durante la conferenza autunnale del 1995 tenuta dal A.Y. Goldratt Institute. Eli utilizzò la più interessante tra le analogie per illustrare le condizioni che sono necessarie per qualsiasi persona al fine di effettuare un cambiamento significativo.

Immaginatevi di essere intrappolati su un argine di un fiume, con il più carino, scodinzolante ed affettuoso amico che un uomo o una donna possano avere. Voi ed il vostro fedele cagnolino siete bloccati su una stretta striscia di sabbia, tra un fiume pieno di coccodrilli ed una parete di roccia molto difficile da scalare. Se non uscite da quella striscia di sabbia diverrete cibo per i vermi. Se mai ce ne fosse stata una, questa è una situazione che richiede un cambio radicale.

Allora, perché non vi state arrampicando per la parete? Per tre motivi! Primo, non sapete se ci riuscirete. La salvezza potrebbe essere a portata di mano. Ma voi non potete saperlo, perché non potete vedere la cima della parete dal vostro scomodo e stretto punto di osservazione. Secondo, se cominciate ad arrampicare, potreste cadere e ferire molto di più del vostro ego. La scalata è pericolosa per voi. Terzo, c’è il vostro fedele cagnolino. Lui non può arrampicarsi. Se lo lasciate, sicuramente diverrà un appetitoso antipasto - è troppo piccolo per essere un vero pranzo.

Quindi, eccovi qui, di fronte ad una vera minaccia, bloccati in una terribile situazione che richiede una svolta, e inoltre dovete prendere la decisione da dove vi trovate. Voi sapete perché è necessario cambiare. Voi sapete qual è la svolta da prendere. Ma non la prendete.

Questo è come la maggior parte delle persone si sentono, quando si trovano di fronte ad una situazione che richiede un cambiamento significativo. Per la maggioranza, fare un grosso cambiamento è come arrampicarsi su quella parete rocciosa. Anche se il successo è assicurato, loro hanno paura di lasciare alle spalle quello che conoscono ed amano. Perciò, restano lì, perché un vedono un modo sicuro per fare la svolta corretta, e non sopportano l’idea di lasciarsi alle spalle il cagnolino, o qualsiasi cosa che amino della loro situazione attuale.

Ora sappiamo quello che bisogna fare, dobbiamo persuadere gli altri ad effettuare un importante cambiamento. Per prima cosa, dobbiamo mostrare loro che cambiare non solo è realmente possibile, ma che migliorerà la loro situazione in maniera significativa. Pensare a questo è come mostrargli che la loro salvezza è a portata di mano, in cima alla parete rocciosa.

In secondo luogo, dobbiamo mostrargli come fare avvenire questa svolta in modo che la cosa non possa nuocergli. Restando all’esempio fatto è come se gli avessimo costruito una scala.

Terzo, dobbiamo assicurargli che possono tenere con loro le cosa che amano della loro situazione attuale. Ovvero dobbiamo fornirgli un imbraco di sicurezza per il cagnolino.

Ma tutto questo funziona? Pensate ad uno dei più grandi cambiamenti che avete fatto nella vostra vita. Pensate, ad esempio, quando voi e vostra moglie, magari sposati da poco, avete acquistato la vostra prima casa. Non è stato un gran cambiamento? C’è da scommetterci. È stato probabilmente il più grosso investimento della vostra vita.

Non avreste fatto l’acquisto se non foste stati sicuri che vivere in quella casa sarebbe stato un miglioramento rispetto a quell’appartamento divenuto troppo piccolo? Probabilmente non l’avreste comprata! Ma voi avete visto la salvezza in quella casa. Offriva un rifugio da quel coccodrillo del padrone di casa.

Avreste fatto richiesta per un grosso prestito se non eravate certi di saldarlo? No di sicuro! Ma voi e vostra moglie stavate lavorando. L’insieme delle vostre entrate era la scala che vi dava un passaggio sicuro verso la vostra nuova casa.

Avreste acquistato la casa se fosse stata troppo lontana dal vostro posto di lavoro? Anche in questo caso, sicuramente no! Voi volevate essere in grado di tenere quel posto di lavoro. Se la posizione della nuova casa avesse reso questa cosa difficile o addirittura impossibile, non avreste comprato casa. Un servizio di linea ferroviaria per i pendolari era l’imbraco di sicurezza per il vostro lavoro.

La concreta idea di un significativo cambiamento è sufficiente a indurre un atteggiamento di paura nella maggioranza delle persone. Ma noi possiamo superare questo tipo di risposta, tramite una pianificazione adeguata ed una comunicazione efficace. Se noi mostriamo alle persone che 1) la cima della rupe è il miglior posto che ci sia 2) ci possiamo arrivare in tutta sicurezza 3) possono portare con loro il loro pregiato cagnolino, allora la maggior parte delle persone ci seguirà non appena cominceremo a scalare la parete.

La membrana della nostra mente di Tony Rizzo

"Ma certo! Ora che abbiamo fatto l'analisi lo vedo dovunque," dichiarò un manager nel parlare con una certa emozione del problema di fondo della sua organizzazione.

Quel nuovo manager si era offerto volontario per parecchi esempi del modo in cui il male di tutti i mali gli aveva preso la mano. Aveva citato più volte come un metodo di misurazione distorto aveva indirizzato le sue decisioni verso il regno della illogicità. Potevo vedere come ne era stato conquistato. Gli altri intorno al tavolo annuivano concordando, e restavano un po' spettatori, ad esclusione di quel manager, che aveva visto la luce. Era assolutamente convinto. Potevo solo sperare che non fosse l'unico.

Avevamo finito l'Albero della Realtà Corrente solo appena due settimane prima. Avevamo vagliato tutte le connessioni e scoperto la giusta formulazione per ogni singola entità, non importa quanto fosse insignificante. C'eravamo mossi insinuandoci tra il labirinto delle relazioni causa-effetto della nostra organizzazione per scoprire la radice di tutti i mali, e questo manager lo aveva riconosciuto per quello che effettivamente era. E ne era rimasto convinto.

Ma come si comportavano le rimanenti persone? Molti altri avevano individuato in quello il core problem. Ma alcuni non c'erano arrivati. Molti proprio non ci erano arrivati. Dannazione!

Allora che cosa sarebbe successo? Perché solamente una persona ne era pienamente persuasa mentre gli altri concordavano senza convinzione? Mi sarei scervellato su questo per le settimane che sarebbero seguite, fino a quando non presi tra le mani il libro di Edward deBono.

"La mente è un sistema informativo auto-organizzante" cosi parlava deBono nelle orecchie della mia mente mentre leggevo le sue parole. "Noi siamo soliti pensare al cervello come un sistema statico, non dissimile da una cassetta di sabbia in cui si lascino cadere delle sfere d'acciaio. Nella cassetta ogni sfera crea un avvallamento e se ne resta ferma," dicendo cosi la sua sfera creò un cratere nella sabbia della mia mente.

Capii le parole di deBono. Dopo aver passato un mucchio di anni nel costruire modelli matematici, mi ero ben abituato alle astrazioni. Il cassetto di sabbia era un oggetto facile da vedere per me.

"Ma quel modello era sbagliato" continuava deBono come una raffica di vento che spazzava via dalla mia mente sia il cassetto che la sabbia. "Un modello più accurato del modo in cui pensiamo lo fa somigliare ad una membrana elastica e sottile," e mentre continuava il campo della mia visione mentale si focalizzò di nuovo, "Se facciamo cadere una pallina di acciaio su questa membrana, provocheremo un affossamento," lo disse come se una di quelle sfere di acciaio lucente stesse incurvando la membrana della mia mente.

Come potevo vedere chiaramente la lamina giallastra e la depressione a forma di cono di tromba generatasi intorno alla biglia!

"Ciascuna esperienza, come una biglia su una membrana sottile, condiziona la nostra percezione degli eventi futuri," avvisava deBono. "Come la posizione finale dell'ultima sfera è influenzata dalla depressione creatasi dalle precedenti, così la nostra interpretazione degli eventi è influenzata dalle esperienze passate."

Potevo vedere in modo chiaro la seconda biglia d'acciaio, prima rimbalzare sulla lamina tesa e poi rotolare lentamente verso la sua lucente compagna. Ma la seconda sfera si era mossa per conto suo? Che cosa era successo alla prima sfera, era rimasta ferma, o anche la sua posizione era stata influenzata dalla caduta della seconda biglia? Dovevo scoprirlo.

Costruii il modello di deBono in meno di un'ora. Una semplice scatola di cartone, aperta verso l'alto, con distesa sopra, anziché una membrana di gomma, un foglio molto sottile di plastica. Mi dovevo accontentare della plastica. Non esisteva neanche un solo pezzo di gomma in tutta l'azienda. E le biglie… mi tormentavo per trovarle fino a quando non mi vennero in mente le sfere che si trovano nei mouse. Quindi smontai i dispositivi di puntamento di qualche vecchio computer e in breve il modello di deBono che era nella mia testa stava di fronte a me in tutta la sua gloria e nastro adesivo.

Con cautela, presi la prima sfera del mouse e la posi sul foglio di plastica teso sopra la scatola. Proprio come mi aspettavo, il suo peso fece afflosciare il foglio, creando la prevista depressione a forma di cono di tromba. A questo punto presi la seconda sfera e la posi a qualche centimetro distante dalla prima ed aspettai. Immediatamente, la seconda biglia affossò il foglio di plastica e restò ferma. Ma dopo qualche secondo cominciò a muoversi verso la prima, e appena poco prima che le due biglie si incontrassero, la prima si mosse lentamente, molto lentamente, ma si mosse!

Se il modello di deBono può essere considerato valido anche per la vita, non solo le nostre esperienze passate possono influenzare la nostra percezione del futuro, ma gli eventi futuri possono fare lo stesso con le conclusioni che traiamo dagli eventi passati. Questo perché la prima biglia si è mossa, non è rimasta ferma nel posto in cui era. La mente, la cui membrana stavo affossando con le mie sfere del mouse, può essere cambiata. Può essere alterata da eventi non ancora provati. Stavo lasciando correre i miei pensieri con questi nuovi concetti, quando il telefono richiamò la mia attenzione.

"Non c'è più corda - NdT," disse la voce del mio amico come provenisse dalla terra promessa. "Il problema è che non c'è più corda nel sistema," ripeté, parlando della realtà nella quale spendo la maggior parte delle mie ore del giorno.

Con mio stupore, afferrai immediatamente che cosa avevo capito ma non avevo notato. La sua osservazione era del tutto corretta. Nella mia realtà, non ci sono praticamente limiti alla quantità di lavoro che può essere richiesta ai dipendenti. I vari progetti si susseguono a un ritmo che pare limitato solamente dai budget annuali. Per chi conosce la terminologia del Drum Buffer Rope, possiamo dire che non c'è corda (rope). Naturalmente non abbiamo né un buffer né un drum, ma ancora più sicuramente non c'è rope.

Discutemmo brevemente dopo che aveva fatto cadere quel macigno direttamente nel mezzo della mia membrana mentale. Il mio amico aveva una certa abilità nel colpire bersagli di questo tipo. Sforzandomi seriamente penso che sarei in grado di ricordare tutto quello che ci dicemmo in quei momenti, ma sicuramente una frase non rischia di essere dimenticata: "Non c'è più corda nel sistema".

Quel macigno ora giace nelle profondità dell'abisso della mia membrana e attira verso lo stesso un numero indefinito di sfere di dimensione più piccola. Il modello di deBono ne è rimasto morto e sepolto. Nemmeno una delle precedenti biglie che avevano colpito in precedenza il mio cervello a membrana era rimasta al suo posto. Tutte avevano sentito farsi tirare dalla frase pronunciata dal mio amico. Improvvisamente, come quel manager che si era trovato completamente convinto nell'avere individuato il core problem, anch'io potevo vederlo dappertutto. Non c'era corda nel sistema.

Dopo quindici minuti di colloquio al telefono, tornai alla mia simulazione del modello di deBono di membrana della mente. Naturalmente le due sfere del mouse erano ancora lì, ma la plastica aveva qualcosa di diverso. La depressione a forma di cono di tromba era molto più marcata, le due sfere con il tempo avevano marcato maggiormente la superficie. In questo modo, la loro influenza sulle sfere che cadranno in futuro sarà molto più pronunciata. La probabilità di essere loro influenzate dalla caduta delle sfere successive a loro era diminuita fortemente, a causa del modo in cui si erano sistemate nel tempo.

Pensai a quei manager di cui stavo perdendo il sostegno. Erano nell'organizzazione da parecchi anni, e un errato sistema di valutazione aveva lasciato in più di dieci anni una forma nella membrana delle loro menti che la nostra analisi non era riuscita a togliere. Non l'avevo neppure scalfita. Che avessi bisogno di una sfera di dimensioni elefantesche? Ma ero fortunato: il Museo di Storia Naturale di New York stava esponendo i resti dei dinosauri.

NdT con corda Rizzo si riferisce al Drum Buffer Rope (Tamburo, Tampone e Corda) il metodo introdotto da Eli Goldratt per migliorare la produzione industriale

UN SISTEMA DI CONOSCENZA PROFONDA - PARTE 6 - LEADERSHIP

Deming tenta di elaborare in poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate: 
 

A.   Valutazione di un sistema

B.   Nozioni di teoria della variabilità (teoria statistica)

C.   Teoria della conoscenza

D.  Nozioni di psicologia

 

Abbiamo già pubblicato 5 post, questo è l'ultimo dedicato al tema della LEADERSHIP.  

 

Al posto dei giudizi, della valutazione, della classificazione in livelli (eminente, eccellente, o giù fino a insoddisfacente), ci sarà la leadership. Lo scopo della leadership è aiutare le persone, migliorare il servizio e i profitti dell’azienda.

Alcuni attributi di un Leader 

Un leader e il suo gruppo capiscono il significato di sistema, e il modo in cui il lavoro del gruppo può mantenere questi propositi. 

Un leader lavora in cooperazione con le fasi precedenti e seguenti verso l’ottimizzazione del lavoro di tutte le fasi. Vede il proprio gruppo come una funzione all’interno di un sistema. 

Capisce che tutte le persone sono diverse le une dalle altre. Cerca di creare per tutti interesse e sfida, e gioia nel lavoro. Cerca di ottimizzare l’istruzione, le abilità, e le capacità di ognuno per migliorare. Il miglioramento e l’innovazione sono il suo obiettivo.

E’ una persona che impara incessantemente. Incoraggia le persone a studiare. Provvede, quando possibile e fattibile, a organizzare seminari e corsi per il progredire dell’apprendimento. Incoraggia la continua istruzione in college o università per le persone che vi sono portate. 

E’ allenatore e consulente, non un giudice.

Capisce un sistema stabile. Che cosa fare riguardo ad errori e incapacità delle persone, come aiutarle, che cosa fare riguardo a incidenti e rotture in un sistema stabile, è completamente differente dalle azioni adottate in un sistema instabile. 

Possiede tre fonti di potere:

a)    Formale

b)    Conoscenza

c)    Personalità

Un leader di successo sviluppa b) e c); non fa affidamento su a). Ha tuttavia il dovere di utilizzare a), poiché questa fonte di potere gli permette di cambiare il sistema – attrezzature, materiali, metodi – per conseguire il miglioramento, ad es. ridurre la variabilità nell’output. 

Studierà i risultati con lo scopo di migliorare il proprio lavoro. 

Un altro scopo è capire chi, se è fuori dal sistema, necessita di un aiuto speciale. Un semplice riadattamento del lavoro potrebbe essere la risposta.

Crea fiducia.

Crea libertà e innovazione.

E’ consapevole che la creazione di fiducia richiede che egli si assuma un rischio. 

Non si aspetta la perfezione. 

Ascolta e impara senza emettere giudizi su colui che sta ascoltando.     

Comprende i benefici della cooperazione e gli svantaggi della competizione tra le persone e tra i gruppi.

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UN SISTEMA DI CONOSCENZA PROFONDA - PARTE 5 - TEORIA DELLA CONOSCENZA

Deming tenta di elaborare in poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate: 

A.   Valutazione di un sistema

B.   Nozioni di teoria della variabilità (teoria statistica)

C.   Teoria della conoscenza

D.  Nozioni di psicologia

Abbiamo già pubblicato la prima la seconda, la terza parte e la quarta parte.

 

C.  TEORIA DELLA CONOSCENZA

1.      Ogni piano razionale, per quanto semplice, richiede una previsione riguardante le condizioni, il comportamento, il confronto delle prestazioni sia di procedimenti che di materiali.

Per esempio, come tornerò a casa questa sera? Prevedo che la mia automobile partirà e procederà soddisfacentemente, e mi pianifico di conseguenza. Oppure, prevedo che l’autobus o il treno arriveranno.

Oppure: continuerò a usare il metodo A, e non passerò al metodo B, perché in questo momento l’evidenza che il metodo B sarà sicuramente migliore non è convincente.

2.  Una affermazione priva di previsione o di spiegazione degli eventi passati non è di aiuto al management di un sistema.

3.  Senza teoria, non c’è niente per cambiare o imparare dal confronto con l’esperienza.

4.  L’interpretazione dei dati di test o esperimenti è previsione – cosa accadrà con l’applicazione delle conclusioni o raccomandazioni estratte da un test o da un esperimento? Questa previsione dipenderà ampiamente dalla conoscenza del problema. E’ solo nello stato di controllo statistico che la teoria statistica aiuta la previsione.

5.  Un esempio non è di aiuto al management a meno che non sia studiato con uno scopo teorico. Copiare un esempio di successo, senza capirne lo scopo teorico, potrebbe condurre al disastro.

6.  La comunicazione e la negoziazione (come tra cliente e fornitore, tra dirigenti e sindacati, tra paesi) richiede l’ottimizzazione di definizioni operative (Per citare Deming: “ Le parole non hanno significato a meno che non si traducano in azioni, su cui siano tutti d’accordo. Una definizione operativa inserisce in un concetto il significato da comunicare.” Quindi non ci accontentiamo semplicemente di usare parole come “pulito”, “tondo”, “difettoso”, etc…. Le definizioni operative di tali concetti stabiliscono metodi univoci di selezione, misurazione, e prova, per definire se le caratteristiche siano o meno pertinenti. Vd. Out of the Crisis, Capitolo 9 e The Deming Dimension, Capitolo 7).

7.  Nessun numero di esempi fonda una teoria, tuttavia un unico inspiegabile fallimento della teoria richiede la modifica o persino l’abbandono della teoria stessa.

8.  Non esiste un valore vero di una caratteristica, stato, o condizione che sia definita in termini di misurazione o osservazione. Un cambiamento della procedura di misurazione o osservazione produce un valore nuovo.

9.  Non esistono fatti riguardanti un’osservazione empirica. Due persone qualsiasi possono avere idee diverse riguardo a ciò che è importante conoscere di un evento.

D.  NOZIONI DI PSICOLOGIA

1.  La psicologia ci aiuta a capire le persone, le interazioni tra le persone e gli avvenimenti, il rapporto tra insegnante e alunno, le interazioni tra un leader e il suo gruppo e ogni sistema di gestione.

Le persone sono differenti le une dalle altre. Un leader deve prestare attenzione a queste diversità, e usarle per ottimizzare le capacità e le inclinazioni di ognuno. Il management dell’industria, istruzione, e amministrazione opera oggi con l’ipotesi che tutte le persone siano simili.

2.  Infine, lo sforzo non è fortemente dipendente dal modo in cui un individuo reagisce e interagisce con il sistema in cui si trova – e non è anche questo una questione di tendenza naturale? Non è certo insolito constatare che una persona che compie un piccolo sforzo in un sistema (ambiente, cultura, lavoro, ecc…), tuttavia faccia uno sforzo massiccio in un altro sistema – e non è solo il caso di quando viene pagato di più o ha una maggiore pressione su di sé. Considerazioni di motivazione intrinseca ed estrinseca, che appaiono più avanti in questa sezione, sono altamente rilevanti anche qui. (Probabilmente molti negherebbero di gestire con una simile ipotesi (quanto ad abilità naturali). Ma molto di ciò che fanno sembra giustificabile solo con quella supposizione.Considerate il giudizio di merito, gli incentivi finanziari, i bonus: sono sicuramente rivolti ad incoraggiare e premiare gli sforzi. Quale potrebbe essere il significato di valutare le inclinazioni naturali se il reale vantaggio è ottenibile riconoscendole e combinandole? Un altro esempio è dato dal modo in cui gli universitari sono spesso giudicati dal numero di articoli (o pagine!) che pubblicano, ignorando effettivamente la facilità o la difficoltà della pubblicazione in aree differenti all’interno dello stesso soggetto, considerando solo le differenze tra i soggetti)

3.  Le persone apprendono in modi differenti, e con velocità diverse. Alcuni imparano meglio leggendo, altri ascoltando, altri guardando immagini, ferme o in movimento, altri guardando qualcuno fare qualcosa.

4.  Un leader, in virtù della sua autorità, ha l’obbligo di operare cambiamenti nel sistema di management che portino il miglioramento. Anche se non affermato in questo documento, Deming e altri (incluso Juran) sono chiari sul fatto che le maggiori fonti di difficoltà e spreco sono i sistemi (cause comuni di variabilità) in cui lavorano le persone, piuttosto che le persone stesse (parte delle cause speciali di variabilità) – vd., per esempio, Out of the Crisis. La maggiore responsabilità per il miglioramento risiede quindi in coloro che hanno autorità sui sistemi, non in coloro che li subiscono. Implicita nell’affermazione è la necessità per i manager di migliorare la loro comprensione e la modalità di leadership.

5.  Esiste la motivazione intrinseca, la motivazione estrinseca, iper-allineamento (La motivazione intrinseca per il lavoro (di ogni tipo) è una motivazione ispirata “da dentro”: cioè una persona si avvicina al lavoro l’intimo desiderio di fare un buon lavoro per il piacere di farlo, per la propria soddisfazione sul lavoro, per l’interesse e l’esaltazione per il compito, anzi, “per la gioia di lavorare”. Al contrario, la motivazione estrinseca è una motivazione per ragioni esterne al lavoro: ad es. ha a che fare con lo stipendio, o la paura di essere licenziati; l’imposizione di obiettivi esterni e la competizione appartengono a queste categorie. Deming crede che l’uomo sia nato con una notevole motivazione intrinseca naturale ma la Direzione stenta a riconoscerla; la conseguenza è che la Direzione si concentra sulla meno fertile motivazione estrinseca, distruggendo deplorevolmente molta della motivazione intrinseca nel processo. L’iper-allineamento riguarda l’effetto svalutativo della ricompensa estrinseca data nel momento in cui la ricompensa intrinseca era più che sufficiente. Essa dimostra al ricevente che colui che la concede non capisce o non valuta la motivazione intrinseca. Ciò può cominciare a modificare l’equilibrio tra le due nella testa del ricevente, ed è probabile che si generi un circolo vizioso).

·        Le persone nascono con il bisogno di relazione con altre persone, e con il bisogno di essere amati e stimati dagli altri. Hanno una necessità innata di autostima e rispetto.

·        Le circostanze forniscono ad alcune persone dignità e autostima. Gli avvenimenti negano ad altre persone questi vantaggi.

·        La Direzione che nega ai propri dipendenti dignità e autostima soffocherà la motivazione intrinseca.

·        Alcune leve motivazionali estrinseche privano i dipendenti di dignità e di autostima. Se per uno stipendio più alto, o per una valutazione più elevata, faccio qualcosa che so essere sbagliato - il termine “sbagliato” potrebbe essere valutato in due modi. Se vengo incoraggiato a fare ciò che penso sia scorretto, potrebbe esserci perdita di dignità e autostima; ci sarà certamente perdita di rispetto per l’azienda e la sua direzione. Se sono incoraggiato a fare ciò che so essere moralmente sbagliato, queste perdite saranno più vaste -, vengo derubato della dignità e dell’autostima.

·        Nessuno, bambino o altro, può divertirsi ad imparare se deve costantemente preoccuparsi di voti e stelle d’oro per la sua prestazione, o di classificazioni sul lavoro. Il nostro sistema scolastico verrebbe migliorato immensamente con l’abolizione dei voti.

·        Si nasce con la naturale inclinazione a imparare e a essere innovativi. Invece, il diritto ad amare il proprio lavoro si eredita. La psicologia aiuta a nutrire e preservare queste positive caratteristiche innate delle persone.

La motivazione estrinseca è la sottomissione a forze esterne che neutralizzano la motivazione intrinseca. Lo stipendio non è una leva motivazionale. Sotto una motivazione estrinseca, l’apprendimento e la gioia nell’apprendere a scuola vengono sommersi per poter ottenere i massimi voti. Sul lavoro, la gioia del lavoro e l’innovazione diventano secondarie rispetto a una buona valutazione. Sotto una motivazione estrinseca, si è regolati da forze esterne. Si tenta di proteggere ciò che si è. Si tenta di evitare la punizione. Non si conosce la gioia dell’apprendere. La motivazione estrinseca è una mentalità Zero Difetti - Per lo meno, lo stipendio non è una leva motivazionale intrinseca; c’è anche la considerevole evidenza che non è neanche così importante come leva estrinseca come si può  pensare. La valutazione della gerarchia dei bisogni di Herzberg è utile per comprendere questa questione. Per un esame di questo e di altri argomenti correlati , vd. l’opuscolo: Performance Appraisal and All That! (n°8, 1991).

La rimozione di una leva demotivante non crea motivazione.

L’iper-allineamento proviene da sistemi di ricompensa errati. E’ la rassegnazione a forze esterne. Potrebbe essere una ricompensa monetaria a qualcuno, o un premio, per un’azione o un traguardo ad allontanare il piacere e la soddisfazione di sé. Il risultato della ricompensa in queste condizioni è quello di soffocare la ripetizione; la persona perderà interesse in una tale continuazione.

La ricompensa monetaria in queste condizioni è una via d’uscita per i manager che non sanno gestire la motivazione intrinseca.

Smetti di scavare di Tony Rizzo

"Se ti trovi in una buca, smetti di scavare."

Queste furono le parole di Oded Cohen, quando ci mostrò come insegnare il Management Skills Workshop (MSW)NdT. Secondo Oded, il business è fondato sulla dimensione relazionale delle persone. Possono essere le relazioni tra clienti e impiegati. Possono essere le relazioni tra noi stessi e i nostri collaboratori o i nostri superiori. In ogni caso si tratta sempre di relazioni, quindi, se vedete che quello che state dicendo e il modo in cui lo state dicendo sta deteriorando le vostre relazioni con quel collega che vi sembra un po' testardo, fermatevi. Interrompete la comunicazione, cessate di trasmettere. Sfogatevi davanti ad uno specchio, ma smettete di danneggiare la relazione. Datevi la possibilità di calmarvi e riflettere sul conflitto che sta causando questo tipo di emozioni in voi. Smettete dunque di scavare ancora in quella buca, perché questo renderà solo più difficile uscirne. 

Dal punto di vista di chiunque, il consiglio di Oded è pieno di buon senso. In ogni caso, per me questo continua ad essere un cambio di paradigma difficile da realizzare. Ma ci sto provando, lo giuro. Dopo quattordici anni passati in un ambiente molto impegnativo, competitivo e tecnologicamente avanzato, devo confessare che ho acquisito dei comportamenti sgradevoli, delle abitudini che sono difficili da abbandonare. È stata una lunga storia di conflitti, spesso mai risolti. Che ci crediate o no, il mio primo conflitto lo ho avuto dopo solo un giorno di lavoro, quando incontrai Michel. 

Michel lavorava già da qualche anno; io ero il novellino, fresco della scuola d'ingegneria e desideroso di mostrare le mie capacità al mondo intero (e anche ai miei superiori). Sfortunatamente, Michel era a capo dell'intero progetto nel quale al mio gruppo appena costituito erano stati affidati dei compiti. In quanto ingegnere capo, era responsabile di una parte, in quanto ingegnere capo era responsabile di un'altra parte, e così via. Poco importava se non esistesse per nulla la posizione di "ingegnere capo" a quei tempi in azienda. Lui era il capo, e io dovevo semplicemente aspettare i pezzi di quello che sarebbe potuto cadere giù dal suo bancone di laboratorio. Se solo avessi avuto l'MSW con me allora…Michel e io saremmo potuti essere ancora amici.

Se avessi avuto con me le abilità fornite da MSW, mi sarei potuto ritirare dal primo incontro con Michel, avrei potuto prendermi tutto il tempo necessario per capire che si sentiva minacciato da un ragazzo che era in grado di derivare le funzioni di Bessel (una capacità andata ormai persa da qualche tempo). Se avessi avuto quelle abilità, avrei potuto costruire quella nuvola di negoziazione che Oded ci ha così abilmente insegnato.

La nuvola di negoziazione è una versione speciale della Nuvola di Evaporazione del Conflitto che è insegnata come elemento dei Processi di Pensiero, ed è la più efficace per risolvere i conflitti giornalieri che spuntano come funghi. Si tratta di una versione speciale, a causa delle restrizioni che la natura delle negoziazioni esige.

Scrivere la nuvola di negoziazione è molto facile, se partiamo con "Io voglio…Tu vuoi…". Queste, come potete indovinare, sono le posizioni, conosciute anche sotto il nome di prerequisiti. Sono l'aspetto più facile da identificare del conflitto, per ovvi motivi.

Il passaggio successivo è scrivere le esigenze, i veri bisogni.

"Io voglio questo, perché ho veramente bisogno di quest'altra cosa, e quello che voglio mi permetterebbe di ottenere quello che di cui io ho veramente necessità."

Il terzo passo è scrivere l'obiettivo comune, qualcosa che entrambe le parti necessitano di raggiungere o ottenere. Per chiarire facciamo un esempio che illustri la nuvola di negoziazione. Si tratta di un vero conflitto in cui mi sono trovato recentemente.

A causa dei recenti cambiamenti avvenuti nel mio ambiente di lavoro, scrissi un articolo che esprimeva il mio punto di vista sui mutamenti. In mancanza di un adeguato canale di pubblicazione, chiesi il permesso al responsabile di un bollettino vicino al mio ufficio di poterlo pubblicare. Il direttore mi concesse molto gentilmente il permesso per la pubblicazione, ma qualcuno nel suo reparto fece delle obiezioni e rimosse il mio articolo dal bollettino. Da questo sorse il conflitto.

Alla fine la controparte ed io ci sedemmo ad un tavolo per discutere il nostro conflitto. Io volevo che il mio articolo fosse pubblicato sul bollettino. Erano in gioco i diritti assicuratimi dal Primo Emendamento (io prendo queste cose con la massima serietà). L'altra parte voleva che il mio articolo fuori dal bollettino, che considerava il suo dominio di competenza. Il contenuto del mio articolo non aveva nulla a che fare con gli scopi per i quali avevano creato il bollettino. Un conflitto classico!

Fin dall'inizio, l'atmosfera in quell'ufficio era ben lontana dall'essere confortevole, anche se le nostre voci rimanevano su un tono pacato, benché tese dall'emozione. Questa è una parola chiave insegnataci da Oded: emozione. Il mio livello emotivo era un chiaro indicatore del fatto che stavo scavandomi una buca profonda con le mie stesse mani. Smisi di scavare. Anziché farmi prendere dalla rabbia e dalla frustrazione, tornai a sedermi e scrissi mentalmente la nuvola. Oded ne sarebbe stato fiero.

Il nostro obiettivo comune (A) era quello di restare di buon umore al lavoro. La controparte concordò su questo. In fondo era un buon obiettivo comune per entrambi e, per rimanere di buon umore, lui aveva bisogno di mantenere il controllo del suo bollettino, in pratica aveva bisogno di restringere il campo dei contenuti del bollettino. Per restringere il campo dei contenuti, lui doveva rimuovere ad ogni costo il mio articolo da esso (D'). Affermai che comprendevo questa posizione, prendendolo probabilmente di sorpresa.

Naturalmente, rimanere di buon umore per me significava che io avevo bisogno (B) di poter esprimere il mio punto di vista sugli importanti cambiamenti che erano avvenuti nell'ambiente in cui lavoro. Per essere in grado di esprimere questo punto di vista, io dovevo pubblicare il mio articolo sul bollettino (D), perché quello era l'unico luogo dove avrei potuto pubblicarlo.

Spero che quest'affermazione suoni per voi sbagliata quanto lo fu per me quando io la espressi per la prima volta a me stesso. Che assunto! Che assunto sbagliato! Risolsi il conflitto rapidamente, invalidando quest’assunto. Immediatamente informai la parte avversa che potevamo uscire da questa situazione conflittuale entrambi a testa alta da vincitori. Lui poteva mantenere il controllo del bollettino ed io potevo continuare ad esprimere (e pubblicare) le mie opinioni come volevo, anche se non su quel notiziario. Dopo l'incontro, appesi l'articolo sulla parete appena fuori il mio ufficio.

È stata questa una soluzione win/win come a molti che praticano la TOC piace dichiarare? Di fatto, sì. La controparte ebbe quello di cui aveva bisogno e che voleva, il controllo dei contenuti del bollettino. Io, al contempo, ebbi quello di cui veramente avevo bisogno, la libertà di poter esprimere quello che pensavo. A queste condizioni, sì, era una soluzione win/win.

Ma che cosa sarebbe potuto succedere se il conflitto fosse stato risolto in un modo differente? Che cosa sarebbe accaduto se avessi insistito a volere che il mio articolo fosse pubblicato su quel bollettino? E cosa sarebbe avvenuto se fossi riuscito ad ottenere la pubblicazione forzando la parte opposta ad accettare il mio articolo, magari portando il suo capo dalla mia parte? Avremmo avuto un risultato sicuramente differente. Quella sarebbe stata una sconfitta per lui, e una vittoria solo temporanea per me, perché alla fine lui avrebbe avuto la sua rivincita. In ultima analisi, quella sarebbe stata una soluzione lose/lose.

Discutiamo adesso un punto un po' più delicato. In precedenza, avevo detto che questa era detta nuvola della negoziazione, e avevo alluso al fatto che era differente dalla tipica Nuvola di Evaporazione del Conflitto che molte persone che praticano la TOC insegnano. Inoltre, questa nuvola ha gli stessi elementi della Nuvola di Evaporazione. Abbiamo un obiettivo comune, ci sono le esigenze, che possiamo chiamare anche bisogni, e ci sono anche i prerequisiti (quello che vogliamo). Allora, qual è la differenza?

La differenza sta nel modo in cui ci sforziamo di rompere la nuvola di negoziazione. Piuttosto che testare ogni legame di causalità (le frecce che collegano i diversi elementi che compongono la nuvola), noi mettiamo in dubbio solo i legami di causalità che esistono tra i bisogni e le posizioni (ovvero riferendoci alla nuvola B-D e C-D'), e abbiamo una buona ragione per farlo. Se io sto negoziando con qualcun altro, allo scopo di risolvere un conflitto, ho veramente un qualche diritto di mettere in dubbio i bisogni percepiti da chi mi sta di fronte? E costui ha un qualche diritto di dirmi di cosa io ho bisogno o non ho bisogno? No di sicuro! Ancora, se io metto in discussione i bisogni dell'altro, quale potrebbe essere facilmente la sua reazione? Molto probabilmente, non sarà granché disponibile a discuterne. Questo è il motivo per cui noi mettiamo in discussione solo quello che vogliamo e chiediamo, non i bisogni che generano queste posizioni.

C'è un altro punto che è giusto citare. Le relazioni sono rafforzate se, laddove è possibile, risolviamo il conflitto rompendo la freccia dalla nostra parte della nuvola (il legame B-D nell'esempio). Se la relazione è importante per noi, allora è giusto che ci sforziamo un po' di più per fare affiorare e invalidare i nostri assunti. Se ci riusciamo, probabilmente ci siamo resa amica una persona che sarebbe potuta diventare un nemico.

Oggi, il responsabile di quel bollettino ed io abbiamo un buon rapporto. Per quello che mi è dato di sapere, lui ha persino un certo rispetto per la mia persona. Sicuramente, io ho il giusto rispetto per lui, perché nel corso di questo avvenimento il suo comportamento è stato esemplare.