Late Night Discussion #11 - Il cambiamento e come causarlo

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.

Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.

Personaggi e interpreti:

 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.

Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma fa solo buone domande.

 "Come ti va la vita?" mi chiede Jonah sistemandosi nel suo divano preferito accanto al caminetto spento.

Gemo. "E’ stata una giornata assolutamente frustrante – penso che sarei dovuto restarmene a letto."

"Quale è il problema, Alex? C’è qualcosa che non va?" mi domanda comprensivo.

"Niente in particolare, " dico. "Solo incomincio ad essere alquanto scettico riguardo alla possibilità di causare un cambiamento significativo nella mia organizzazione."

"Capisco" annuisce.

"Sono cose che ho già visto succedere un sacco di volte, ma non finiscono mai di stupirmi, " continuo con un gesto di disgusto, "tu sai cosa sono i sudici giochi politici, le mura della diffidenza, l’apatia. Andarci a sbattere contro è davvero brutto ."

"Sì, senza dubbio," dice e si concentra sul suo sigaro.

"Ripensandoci, "dico dopo un po’, "non può essere poi tanto duro. So di aziende che sono riuscite a riprendersi con pieno successo. Come sai, persino io l’ho fatto, dove lavoravo prima. Il problema è che non riesco ad immaginare come riuscirci di nuovo. Dev’ essere il fatto che adesso mi trovo ad affrontare una situazione molto diversa… pensandoci meglio questa non è la vera ragione, l’ho buttata lì così. Jonah, ti dispiace se analizziamo la questione usando la TOC?"

"Buona idea. Magari ti libera anche dalla depressione in cui ti trovi."

"Grazie, " rido. "Dobbiamo partire al solito modo, facendo un elenco di cose che ritengo effetti negativi?"

"Certamente. Effetti negativi relativi al comportamento umano nelle organizzazioni, "sintetizza. "Perché non incominciamo da quelli che hai già citato – vanno benissimo. Ti sei lamentato dell’esistenza di mura di diffidenza," mi ricorda Jonah.

"Sì", dico con fermezza. "Mura di diffidenza tra una qualsiasi funzione e un’ altra. La Produzione non si fida delle Vendite, e le Vendite non si fidano della Produzione. Entrambe, naturalmente, non possono reggere la Progettazione."

"Quale è la ragione principale per predisporre dei cambiamenti?" Jonah cita sorridendo.

"Rendere miserabile la vita alla Produzione e fare in modo che le Vendite incappino in malintesi con i clienti. Ma non è tutto, "continuo, " le mura sono ancor più alte tra un livello e l’altro. Nella mia azienda i lavoratori non avevano nessuna fiducia né nei controllori, né nel top management."

"Mura di diffidenza tra livelli e tra funzioni", ricapitola. "Direi che questo si verifica in vario grado nella maggior parte delle aziende. Qual è l’altro effetto negativo che hai sollevato? Ah, sì, l’apatia.".

"Questo è un problema serio, " dico." E’ non è limitato soltanto ai livelli più bassi. Temo che la maggior parte dei manager di medio livello ed alcuni top manager siano ormai apatici. Si comportano come se non gliene fregasse niente. Entrano alle otto e aspettano che si facciano le cinque, arrivano al Lunedì e si mettono ad aspettare il weekend. Da un certo punto di vista mi dispiace per loro. Ma non aiutano certo a mandare avanti la baracca. Sembrano più dei rami secchi. Pensi che si debba dare loro una bella tagliata?"

"Non lo so", dice. "Dobbiamo prima finire l’analisi che non abbiamo ancora incominciato. Quali altri effetti negativi hai citato prima?"

"I giochi politici", rispondo. " E, Jonah, questi maneggi dietro le quinte non si verificano solo tra i top-manager, si impongono da un capo all’altro dell’organizzazione."

"Questo ci servirà come punto di partenza. Adesso cerchiamo di connettere logicamente questi effetti negativi."

"Mura di diffidenza, apatia e maneggi politici sembrano tutti collegati," dico. "Ma l’unico collegamento diretto che riesco a vedere è che le manovre dietro le quinte non aiutano a costruire un clima fiducioso. Ma questa non è una connessione forte - la diffidenza che c’è è semplicemente troppo grande perché possa trovare spiegazione nelle sole manovre politiche."

"Eccellente"dice Jonah." Sembra che non abbiamo altra scelta che andare alla ricerca di connessioni logiche nella forma di cause comuni. Alex, quale pensi che sia la causa dei giochi politici? Forse la lotta per il potere ingaggiata dalle persone?"

Ci penso un attimo. "No, penso di no. Forse in altri posti ma non nella mia organizzazione. Mi sembra più legato al fatto che molte persone si sentono sottovalutate mentre altre sono sopravvalutate e alcune tra le prime cercano di fare qualcosa per migliorare la loro situazione."

Ci penso ancora un po’ su. " Sì, questa è una delle ragioni principali. E lo sai,Jonah, non c’è da stupirsene. Non quando le risorse vengono valutate in base alle nostre politiche di gestione del personale, formali ed informali, una buona parte delle quali sono sbagliate."

"Va bene, Alex. Ti sei immerso sufficientemente a fondo nell’investigazione di una causa. Adesso vediamo se possiamo collegare la tua ipotesi agli altri effetti negativi che abbiamo citato."

"Nessun problema," dico" Non dobbiamo dimenticare che molte di queste politiche errate di gestione delle risorse umane sono parte della struttura dell’azienda. Le persone sono state addestrate per così tanto tempo a seguirle, che, nella maggior parte dei casi, sono condizionate a comportarsi conformemente ad esse. Allo stesso tempo, le persone hanno una notevole capacità intuitiva e pertanto in molti casi sono realmente in disaccordo con le loro proprie azioni."

Jonah china il capo in un cenno d’assenso, e continuo. "Quasi tutti si rendono conto che la maggior parte delle loro azioni sono in contrasto con il senso comune."

"E questo conduce all’apatia?" mi chiede.

"Non sempre, e non direttamente," rispondo. "Ma se sei d’accordo con me che essere soddisfatti delle proprie azioni è importante per la maggior parte delle persone, allora la consapevolezza di agire in conflitto con il senso comune deve necessariamente condurre alla frustrazione."

"E la frustrazione – dice con tono pensoso- cerca uno sfogo..."

"Esattamente. Ora immagina una persona che ha cercato di fare quello che è giusto per l’azienda ed è stato punito per questo. Cosa farà una persona in una situazione del genere?"

"Se questo si verifica spesso", risponde "quasi chiunque può essere trascinato nell’apatia. Ma Alex, non pensi che, se parli di sanzioni, dovresti introdurre nel quadro generale non solo le politiche del personale ma anche i sistemi di valutazione formali?"

"Non necessariamente. La sanzione può prendere la forma di una lavata di capo.

Ma in effeti, perchè non coinvolgere i sistemi di valutazione formali? Molti di essi, se non tutti, contengono gravi storture. Noi puniamo e premiamo coerentemente con quanto espresso dai nostri sistemi di valutazione, che non solo giocano un ruolo condizionando le persone, ma effettivamente le forzano ad agire in una certa maniera. Questo è ancora peggio. Le persone sanno che alcune delle azioni che compiono non hanno senso, ma non hanno scelta. Altro che frustrazione!"

Non aspetto la risposta alla mia domanda retorica. "A causa di politiche di gestione errate in generale ,e in particolare di sistemi di valutazione sbagliati, molte persone sono assai frustrate e, come hai fatto notare, la frustrazione cerca uno sfogo. Non c’è da meravigliarsi che l’atteggiamento di puntare il dito contro gli altri sia così prevalente - è un risultato inevitabile."

Jonah sorride amaramente. "C’è un altro effetto negativo comune, la mentalità del ‘dare la colpa’ . Chiedi a una persona qualsiasi spiegazioni su qualcosa che è andato storto e otterrai immediatamente il lungo elenco delle cause. Hanno tutte qualcosa in comune - è sempre ‘colpa di qualcun altro’. Ciò solleva un altro punto interessante. Dal momento che puntare il dito è una pratica corrente, le persone sanno che c’è la possibilità di essere incolpate. Ora collega questo col fatto che in molti casi esse devono aderire a delle politiche sbagliate."

"L’atteggiamento ‘proteggiti le parti posteriori’ ", completo il suo pensiero. Adesso penso che abbiamo completato il quadro. Se hai "manovre politiche dietro le quinte", combinate con un atteggiamento "punta-il-dito contro gli altri" , combinati con la mentalità ‘proteggiti le parti posteriori’, cosa altro puoi aspettarti come risultato oltre ad alte mura di diffidenza tra livelli e funzioni? E’ interessante. Tutti questi effetti negativi hanno una sola sorgente, un solo core problem : politiche di gestione e sistemi di valutazione del personale errati."

Sediamo per un po’ in silenzio. Poi Jonah dice a voce alta. "Alex, esaminando la struttura logica che abbiamo costruito, emerge una conclusione sorprendente. Le persone si comportano male perchè sono intrinsecamente buone."

Lo guardo perplesso. Cosa vuol dire con questa affermazione?

"Alex, se uno esamina il pro e il contro, quali dovrebbero essere le conclusioni? Le persone sono impegnate in manovre dietro le quinte, si incolpano reciprocamente e al tempo stesso sono molto attente a proteggersi il posteriore. Alcune sono ormai apatiche e l’organizzazione sembra solcata da mura di diffidenza. Chi osserva un’organizzazione di questo tipo può farsi un’opinione assai spiacevole delle persone che vi lavorano. Adesso considera i risultati della nostra analisi."

"Affascinante," prendo la palla al balzo."Ciò significa che se entriamo in un’organizzazione e scopriamo che viene gestita secondo alcune politiche errate e nessuno incolpa nessuno, significa che abbiamo a che fare con un’organizzazione in cui a nessuno importa più di nulla. Le persone hanno rinunciato ad ottenere gratificazione dal loro lavoro."

"Oppure quell’azienda impiega solo robot" aggiunge Jonah con un sorriso. "Le macchine non hanno intuizione di quello che sta succedendo realmente."

"Sì," dico. "Il che significa che poichè la maggior parte delle organizzazioni, e la mia sicuramente, si avvale di politiche di gestione del personale e sistemi di valutazione sbagliati, allora tutti i sintomi negativi che abbiamo rilevato sono al tempo stesso segnali della vitalità che ancora sussiste. Vedendola da questo punto di vista, è abbastanza ridicolo pensare di poter

trattare direttamente con i sintomi indesiderabili. Assumere esperti di psicologia delle organizzazioni, indurre forzatamente la creazione di circoli della qualità, predicare entusiasticamente la necessità di tirare tutti insieme…"

"Anche per me "dice."Adesso dobbiamo entrambi continuare a pensare. Io devo scoprire perchè, a dispetto del fatto che le persone hanno intuizioni potenti, così tante aziende si avvalgano di un numero così elevato di politiche di gestione errate. E tu, penso che dovresti scoprire quali sono quelle che causano la maggior parte del danno nella tua azienda."

"Sì, sono d’accordo. E devo riuscire a immaginare con cosa sostituirle e come causare il cambiamento. Be’ abbiamo un sacco di cose da fare. Ma adesso almeno so in quale direzione muovermi."

Late Night Discussion #10 - Cosa fare in situazione di diminuzione di mercato (2)

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.

Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.

Personaggi e interpreti:

 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.

Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma solo buone domande.

 

 Non appena siamo seduti dico a Jonah "Se non ti dispiace, vorrei riprendere il discorso che abbiamo lasciato in sospeso."

"Cioè?"

Rispondo fermamente: "le aziende che si trovano a far fronte ad una diminuzione del mercato."

"Che dire di loro?" mi chiede, come se la lunga discussione che abbiamo avuto in precedenza non fosse mai avvenuta. Un po’ a fatica controllo la mia impazienza e gli rispondo con calma : "Cosa dovrebbe fare un’azienda che si trova ad affrontare una diminuzione di mercato se non vuole subire le devastanti conseguenze che deriverebbero dal dover lasciare a casa molti dei suoi dipendenti?"

"Esattamente quello che ogni azienda, in ogni caso, dovrebbe fare. Non permettere a barriere artificiali di ostruirle il cammino."

Stanotte non sarà facile, lo so, quando Jonah è così distaccato ed elusivo…

"Jonah!" alzo leggermente la voce "puoi essere un po’ più specifico?"

Alza gli occhi dal fuoco e mi sorride. "Alex, a giudicare dalla tua impazienza credo di capire che non ti sei preso la briga di seguire gli indizi a cui abbiamo accennato la volta scorsa. Stiamo ricadendo nell’atteggiamento ‘dammi le risposte!’ ? Che ne è stato della nostra decisione di cercarle da noi stessi, con le nostre forze, le risposte?"

"Sono assolutamente disposto a cercare le risposte, semplicemente sono contro le affermazioni generali poco chiare o ancora peggio gli indizi poco chiari ."

"Questa è una buona idea, facciamo come dici tu." Si ferma un attimo per accendere il sigaro e continua "Secondo te cos’è che determina il prezzo di mercato dei prodotti?"

Sospiro di sollievo. Finalmente la discussione sta prendendo il via. "I prezzi di mercato" rispondo con sicurezza" sono determinati dalla percezione che il mercato ha del valore del prodotto e della sua disponibilità."

"Il mercato deve essere considerato come una sola entità omogenea ? La percezione che esso ha del valore del prodotto è uniforme ?" chiede.

"Decisamente no." rispondo " Segmenti di mercato diversi possono avere diversa percezione del valore dello stesso, o quasi stesso, prodotto. Molto spesso un’azienda ha l’opportunità di vendere i suoi prodotti in un segmento di mercato ad un prezzo considerevolmente diverso, di solito più basso ahimè, di quello a vengono attualmente venduti in un altro segmento."

Jonah annuisce, tira un’altra boccata dal suo sigaro e dice: "Alex, hai usato due volte il termine segmento di mercato, puoi darmi una definizione?"

Definire i termini non è facile, ma Jonah ha ragione, se i termini chiave non sono definiti, il risultato finale è solitamente confusione. "Il mercato non è uniforme" incomincio lentamente "almeno non nel modo in cui attribuisce valore a prodotti specifici. Quindi i segmenti di mercato esistono per certo. Ma come rispondere alla tua domanda? Quale potrebbe essere una definizione di segmento di mercato? " Sono nei pasticci.

"Perché non provi prima a definire ‘segmentazione’ ?" è il suggerimento di Jonah.

Buona idea. "Due sezioni del mercato saranno dette segmentate l’una rispetto all’altra se il cambiamento del prezzo del prodotto in una sezione non causa alcun corrispondente cambio di prezzo nell’altra. La segmentazione può essere causata da una molteplicità di ragioni: distanza geografica, diverse garanzie date dal produttore, diversa confezione, diversi livelli di servizio, ecc. L’importante è rendersi conto che il prezzo non è la causa della segmentazione ma un criterio per capire se la segmentazione esiste."

"Continua" mi incoraggia.

Ricapitolo con maggior convinzione "Una porzione del mercato sarà chiamata un segmento di mercato se cambiamenti nel prezzo del prodotto in questa porzione non causeranno cambiamenti di prezzo nel resto del mercato."

Jonah china la testa in segno di approvazione e dice: "E tu sostieni che per la maggior parte delle aziende i segmenti di mercato esistono?"

"Sì, decisamente."

Dopo qualche ulteriore momento di riflessione aggiungo "a condizione che le aziende siano attente, quando operano in tali segmenti, a insistere sulle componenti che garantiscono la segmentazione. Ma come ho detto prima, Jonah, la maggior parte di quei segmenti ti danno l’opportunità di fare prezzi più bassi che i segmenti in cui l’azienda già opera . Molte volte anche più bassi del costo del prodotto.Di che aiuto può essere tutto questo per un’azienda che ha dei problemi?"

"Stiamo parlando di un’azienda che si trova ad affrontare una diminuzione di mercato, un’azienda le cui vendite sono precipitate", mi ricorda Jonah. "Un’azienda simile ha capacità in eccesso?"

"Sì, naturalmente. La maggior parte delle aziende in condizioni normali ha capacità in eccesso per alcune delle linee di prodotto ma un’azienda che si trova a fronteggiare una diminuzione del mercato ha, per definizione, un sacco di capacità in eccesso. Per questa azienda , soddisfare i bisogni di un segmento di mercato non richiede pressoché nessun aumento delle spese d’esercizio. Finché il prezzo offerto nel mercato segmentato è più alto del costo variabile complessivo dei prodotti, migliorerà decisamente il risultato finale dell’azienda e ne migliorerà la liquidità."

"Alex, sei sicuro che se il prezzo offerto in quel segmento di mercato è al di sotto del ‘costo di prodotto’, ciò nonostante il profitto e la liquidità miglioreranno?"

Sto cercando il tranello ma non riesco a trovarne nessuno, L’azienda ha già i macchinari, lo stabilimento, il know-how. L’azienda non ha intenzione di cancellare i suoi investimenti più consistenti sui dipendenti lasciandoli a casa. I prezzi ridotti offerti nel mercato segmentato non hanno conseguenza nei mercati in cui l’azienda opera correntemente.

"Jonah, sono convinto che ne risulteranno solo benefici. Il profitto salirà decisamente e, cosa ancora più importante, la liquidità migliorerà.. Pensaci, la maggior parte delle aziende non considera solitamente questi segmenti come vitali e così sottovaluta grossolanamente le loro dimensioni. Secondo me, considerando le vaste opportunità che la scoperta di questi segmenti dischiude e il fatto che la maggior parte delle aziende ha considerevoli capacità in eccesso, l’impatto sul risultato finale potrà essere di gran lunga maggiore di quanto noi stimiamo solitamente. Può facilmente farlo passare dal rosso al nero."

L’idea mi prende. Dal lavoro che ho fatto nel mio stabilimento ho finito per capire quanta sia la capacità in eccesso che esiste anche in uno stabilimento ben gestito. Ho anche imparato di quanto tale capacità possa essere aumentata se l’azienda è disposta ad affittare un po’ più di manodopera diretta, a coprire il terzo turno, ecc. Aumentare le spese di pochi punti in percentuale può facilmente aumentare la capacità disponibile di più del 30%. Ora, supponiamo che un’azienda non voglia solo intensamente cercare di penetrare nei segmenti di mercato già esistenti ma operi attivamente per creare segmentazione. Combinando piccoli cambiamenti innovativi nei prodotti esistenti con cambiamenti nelle modalità di offerta al mercato, la maggior parte delle aziende può creare facilmente nuovi segmenti di mercato.

Osservando l’espressione dipinta sul mio volto, Jonah scoppia a ridere. Il che mi irrita un po’: "Non pensi che…" comincio.

"Frena" mi esorta pazientemente: "Prima di tuffarti a pesce nello sviluppo di una strategia aziendale basata sulla segmentazione del mercato, non pensi che ci converrebbe analizzare cosa impedisca alle aziende di farlo adesso?"

"Buona idea. Ma francamente, Jonah, non riesco a vedere nessuna ragione logica che impedisca alle aziende di intraprendere questo cammino."

"E le ragioni illogiche?" è la cinica risposta.

Alzo le mani in segno di disperazione: "Come posso immaginare una ragione illogica?"

" E’ piuttosto facile." dice "Ciò che chiamiamo una ragione illogica non è tale intrinsecamente, è semplicemente il caso in cui il punto di partenza dell’argomentazione logica è errato, solitamente perché è basato su uno stato di realtà che non è più tale."

Siccome queste affermazioni non mi sono di grande aiuto, aspetto che continui.

"Alex, dobbiamo ricordare che il concetto di ‘costo del prodotto’ viene accettato nella misura in cui la maggioranza dei manager ha già dimenticato che esso non è nient’altro che un ectoplasma numerico, il risultato di una serie di giochi di attribuzione dei costi. Qual è la reazione istintiva dei manager quando gli si suggerisce di vendere un prodotto sotto il suo calcolato ‘costo di prodotto’?"

"Saranno convinti che quell’azione farà perdere loro denaro, almeno alla distanza."

"Vedi. Hai appena dimostrato che in condizioni normali si può benissimo verificare l’esatto contrario ma il concetto errato di ‘costo del prodotto’ impedisce a molti manager di rendersene conto."

Al mio cenno d’assenso continua. "Ma l’ostacolo maggiore che incontra la tua proposta viene dal concetto di ‘prezzo uniforme di prodotto’. Vedi Alex, poiché la maggioranza dei manager accetta completamente i concetti di ‘costo del prodotto’ e ‘margine di prodotto’ , per loro il prezzo di prodotto è esattamente la somma di questi due. Come pensi che reagirebbero alla tua proposta di vendere lo stesso prodotto contemporaneamente a due prezzi considerevolmente diversi?"

Probabilmente sosterrebbero che è sleale. Aspetta un po’, non è esattamente quello che stanno facendo i Giapponesi?"

Late Night Discussion #9 - Cosa fare in situazione di diminuzione di mercato (1)

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.

Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.

Personaggi e interpreti:

 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.

Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma solo buone domande.

 "Jonah, ti dispiace se esaminiamo le possibilità che rimangono ad un'impresa che si trova in una situazione di diminuzione di mercato ?"

"Sii mio ospite," gesticola con il suo sigaro ingombrante. "Ma per favore fai un'analisi sistematica. Mi è rimasta molta poco pazienza per slogan generali improvvisati, come 'offrire al mercato un prodotto di qualità' o 'ridurre il magazzino.'"

"Concesso," gli rispondo sorridendo. Dopo un po’, quando capisco che tutto ciò che volevo dire poteva essere visto da Jonah come uno degli 'slogan generali', domando "Da dove suggerisci di incominciare ?"

"Perché non incominciamo col chiarire ciò che noi chiamiamo con il termine 'diminuzione di mercato'," dice, ed emette un'altra grande nuvola grigia nell'aria già spessa.

Ci penso su un po’ e poi dico, "Preferisco definire la diminuzione di mercato nei termini di una singola azienda; il mercato operante di un'impresa si è ridotto. Potrebbe dipendere dal fatto che il mercato in cui opera è giù - una recessione, o potrebbe dipendere dal fatto che nuovi prodotti competitivi sono comparsi sul mercato, e si stanno mangiando la quota di mercato della nostra azienda. Tendiamo a dare la colpa di ogni cosa alla recessione ma alla luce degli incredibili cambiamenti tecnologici, penso che ..."

"Concordo," dice Jonah. "Ora , prima di esplorare le possibili reazioni positive di un'impresa che deve affrontare una situazione poco piacevole come questa, perché per prima cosa non esaminiamo il caso più comune, il caso in cui un'impresa non risponde immediatamente con alcune azioni innovative. Penso che sia importante per capirne a pieno le conseguenze."

"Le conseguenze non sono ovvie ? Il reddito dell'impresa diminuirà."

Rispondendo al gesto di Jonah di continuare, aggiungo, "Poiché il maggior numero di imprese non mostra più che un 10 % di profitto netto, anche un modesta diminuzione di mercato potrebbe fare in modo che il profitto netto cada in picchiata."

"Alex, il profitto netto è importante ma nel nostro caso , il caso di una diminuzione di mercato, penso che dovremmo concentrarci di più sugli aspetti relativi alla liquidità."

Si, naturalmente. Il contante è una condizione necessaria per un'azienda. Se si ha sufficiente liquidità, la liquidità è di secondaria importanza, ma se non si ha una liquidità sufficiente, niente altro è così importante.

"Capisco," dico ad alta voce. "In una situazione in cui c'è una diminuzione di mercato l'elemento guida, di solito, non è il profitto ma la liquidità. I contanti si prosciugano velocemente. E considerando l'ammontare di liquidità disponibile per la maggior parte delle imprese, non ci vuole poi molto tempo per essere costretti a reagire alla caduta del reddito con la riduzione delle spese operative. Devono abbassare il punto d'equilibrio dell'azienda.

"Abbassare il punto di equilibrio dell'azienda, ridurre le spese operative, queste sono espressioni sterili molto ben azzeccate," Dice Jonah con voce piatta. "Qual è l'unico modo efficace in realtà per portarlo a termine ?"

Ignoro il suo tono duro. Lo so, anche troppo bene, che Jonah è ultra sensibile all'utilizzo di termini finanziari perché poi venga oscurato il fatto che questi termini rappresentano i mezzi con cui la gente vive.

"La parte più grande che compone le spese operative è quella relativa agli impiegati," continuo. "Non sono soltanto i salari, sono i fringe-benefit e cose come la bolletta del telefono , i viaggi, et , et. Non c'è da meravigliarsi che con una diminuzione di mercato un'impresa dopo un po’, si trova in una situazione dove è costretta a licenziare del personale. L'alternativa è di chiudere l'impresa e licenziare tutti."

"Si," risponde. "Questo è ciò che la risultante pressione finanziaria obbliga molti di loro a fare. Hai notato che a livello finanziario il licenziamento è uguale alla cancellazione di attività di gran valore ? Naturalmente, anche se ogni top manager concorderà apertamente che gli impiegati sono il più grande patrimonio aziendale, non hanno mai iscritto a bilancio la posta degli impiegati come attività e così possono risparmiarsi il dolore di cancellarli meccanicamente."

"Strano mondo," ammetto.

"E' ancor più strano quando consideri cosa succede dopo questo," dice con un sorriso amaro. "Se accettiamo la definizione che la diminuzione di mercato di un'azienda può essere causata dal successo dei concorrenti, chi più probabilmente può assumere queste persone ? I concorrenti."

"Lo stesso succede probabilmente quando la diminuzione di mercato è dovuta da una recessione," aggiungo rabbuiandomi. "La recessione non dura per sempre , e non tutte le imprese ne verranno fuori e non riassumeranno tutte nella stessa data. E' macabro, lo sai. Quando un'azienda ha successo, o al meno, riemerge da una diminuzione di mercato, deve rinvestire in nuovi impiegati, un'azione che rallenta la capitalizzazione in un mercato in crescita."

"Si, è macabro," concorda Jonah. "Se un'impresa non reagisce immediatamente ad una diminuzione del mercato, poi, secondo quanto abbiamo appena dedotto, si troverà a dover fronteggiare la situazione in cui essa ha trasferito i suoi investimenti di maggior spesa ai proprio concorrenti, a costo zero.

"Il che ci riporta indietro alla questione iniziale," dico con nuovo vigore.

"Che opzioni rimangono ad un'impresa per rispondere con successo ad una diminuzione di mercato ?"

"La prima, e la più efficace," risponde con faccia franca," è di non trovarsi mai, innanzi tutto , in una situazione di diminuzione di mercato."

"Dai, Jonah, sii realista," incomincio ad essere un po’ impaziente.

"Sono realista, molto realista. Naturalmente solo se consideriamo ciò che è possibile, non ciò che viene fatto di solito."

Decido di ignorare il suo commento e di ritornare dritto sul problema. Non ho lo stomaco per teorie fantasiose. "Supponi che un'azienda si sia già trovata in una situazione di diminuzione di mercato," dico fermamente. "Come può reagire immediatamente, prima che la liquidità si prosciughi ?"

"Per rendere ancor più chiare le cose," continuo la discussione con me stesso, "supponiamo che la liquidità prema fino al punto di dover escludere strade che richiedano tanto tempo. In un caso come questo , lo sviluppo di nuovi mercati, lo sviluppo di nuovi prodotti e gli investimenti per migliorare significativamente le prestazioni dell'impresa non aiuteranno nel breve periodo. Cosa può fare un'azienda immediatamente ?"

"Sembra che l'unico cosa rimasta da fare," mi rispondo alla mia domanda, "è di giocare con il prezzo di vendita del prodotto. Questa è un'azione che l'impresa può fare immediatamente, da una settimana all'altra."

"Come questo può essere d'aiuto ?" chiede.

"Molti mercati sono abbastanza sensibili al prezzo," gli ricordo. "Forse la riduzione del prezzo farà crescere i profitti aziendali ?".

"E dici di essere pratico ? " e sorride facendo una smorfia. "Su cosa stai basando le tue speranze ? Sul fatto che la riduzione del prezzo di vendita, in un mercato sensibile al prezzo, comporti una crescita delle quantità vendute. Non sai che la grandezza dell'elasticità del prezzo è quasi sempre relativamente sconosciuta ?"

Quando faccio un cenno di accordo con il capo continua, "Questo vuol dire che l'impresa non sa in anticipo se la crescita risultante dalla quantità di beni sarà sufficiente a compensare la diminuzione del loro prezzo."

"Ammetto che è un rischio, ma .."

"Alex, non è solo un rischio, la tua proposta assomiglia ad una roulette russa con troppe pallottole nel caricatore. Qual è la situazione di cui stai parlando ? L'azienda non è in buona salute, si trova in una diminuzione di mercato , la liquidità si sta prosciugando e ora vieni fuori con una proposta che molto probabilmente accelererà la sua crisi finanziaria ? Accettare la tua proposta è come scommettere sulla effettiva esistenza dell'impresa, per non parlare poi che se anche funzionasse, l'impresa rischierebbe una guerra dei prezzi nella sua attività principale.

"Ne so qualcosa, ma questo va oltre la risposta a ciò di cui stiamo parlando." Dopo un momento dico "lasciami riassumere l'argomento. Per iniziare, molte imprese non operano in un mercato sensibile al prezzo. Per quelle che invece operano in un mercato sensibile al prezzo, molte hanno già dei prezzi che offrono il più alto profitto netto e in questo modo qualsiasi riduzione del prezzo farà crescere la quantità di beni venduti ma non farà crescere il profitto netto generato da queste vendite. Al di sopra di tutto, il rischio implicato nel prendere una decisione di questo tipo fa si che la maggior parte dei manager non ci provino neanche. Secondo quanto abbiamo detto, in un ..."

"Non del tutto. Chi diavolo ti dà queste impressioni ?"

Lo guardo completamente confuso. Poi ricordo le sue parole preferite: ' verifica i tuoi assunti base, c'è sempre una via d'uscita '.

"Un indizio ?!" Per metà chiedo e per metà domando.

Una volta ti ho già dato l'indizio, quando abbiamo discusso del successo Giapponese. Si riassume tutto nel devastante concetto di costo di produzione e di prezzo uniforme di prodotto."

"Si lo hai già detto prima, ma come vedi, non mi è stato d'aiuto. Jonah, qualunque cosa succeda , dobbiamo dedicare la prossima discussione a questo problema."

"Se lo gradisci".

TOC Marketing (Eli-vare il constraint del mercato) di Tony Rizzo

Fatemi iniziare con una confessione. L'analogia che state per leggere, tra il marketing e la caccia alle anatre, non l'ho inventata io. È un'analogia creata da Eli Goldratt e ogni suo pezzo è incisivo quanto l’analogia che riguarda la catena e l'organizzazione. Detto ciò, lasciatemi aggiungere che, ascoltando Eli spiegare la differenza tra vendere, fare pubblicità, e il marketing, usando questo paragone con la caccia alle anatre, avevo cominciato a sospettare che le capacità di marketing della maggioranza di noi rispetto a quest'uomo erano paragonabili a quelle di un coltello da macellaio rispetto ad una bomba laser guidata. Pochi minuti dopo aver ascoltato la conferenza di Eli, non lo sospettavo più, ne ero convinto.

Questa è un paragone veramente interessante. Se vendere fosse la stessa cosa di sparare a delle anatre sedute a mangiare granturco in riva al fiume, allora fare della pubblicità sarebbe equivalente a spargere granturco per le anatre per farle venire a terra a mangiare. Il marketing a questo punto sarebbe capire che le anatre mangiano il granturco. La domanda da porsi è: "Come possiamo arrivare a capire che cosa piaccia mangiare alle anatre che vogliamo prendere?". In altri termini, come possiamo immaginarci che la nostra soluzione ci porterà futuri clienti? Questo è quanto tratta il TOC Marketing. Andiamo avanti.

Prima di rivelare la strategia della TOC applicata al Marketing, dobbiamo preparare le fondamenta. Dobbiamo parlare del primo degli strumenti dei Processi di Pensiero, l'Albero della Realtà Corrente. L'Albero della Realtà Corrente è una struttura logica basata su condizioni di sufficienza (un diagramma) che ci permette di identificare le cause che stanno alla radice e il problema di fondo della nostra organizzazione, il core problem, cioè quella condizione che, una volta eliminata, si porta via tutti o la maggior parte dei problemi dell'organizzazione stessa.

La costruzione dell'Albero della Realtà Corrente comincia con un elenco dei problemi più significativi della nostra organizzazione. Questi sono detti Effetti Indesiderabili o UDEs. Raccogliere una lista di UDEs è una cosa sorprendentemente semplice da fare. Dobbiamo solamente far venire fuori il desiderio di lamentarsi innato nella maggioranza delle persone.

Mentre questo può sembrare un approccio morbido alla risoluzione dei problemi, è invero piuttosto efficace. Le persone conoscono i problemi che affliggono le loro organizzazioni, perché ci vivono giornalmente. Tutto quello che dobbiamo fare è riuscire a far sì che li verbalizzino in modo che questi problemi assumano la forma di affermazioni semplici e chiare. Questi sono gli UDEs con cui costruiamo l'Albero della Realtà Corrente di una organizzazione.

La costruzione effettiva di un Albero della Realtà Corrente è un processo piuttosto impegnativo e iterativo. Nondimeno, una volta che l'Albero della Realtà Corrente è completo, esso rivela le poche o addirittura l'unica reale causa della maggior parte dei problemi dell'organizzazione, il core problem. La chiave è la vera essenza dell'Albero della Realtà Corrente, la struttura punta letteralmente verso il core problem. Ma perché è importante per noi identificare il core problem?

Identificare il core problem costituisce una parte essenziale di un qualunque processo di miglioramento. Identificando e attaccando il core problem, evitiamo di perdere tempo e risorse a combattere semplici sintomi . Siamo in grado di trattare la malattia così i sintomi non torneranno. In altre parole, la soluzione che implementiamo, eliminare il core problem dell'organizzazione, è la soluzione più efficace e preziosa. Questo è quello che rende l'Albero della Realtà Corrente uno strumento così potente.

OK! Quindi l'Albero della Realtà Corrente è uno strumento potente per migliorare le organizzazioni, ma cosa c'entra con il marketing strategico?

Ricordiamoci che incominciamo a costruire l'Albero della Realtà Corrente, usando una lista di problemi, di insoddisfazioni (gli UDEs). Noi compiliamo questa lista con l'aiuto volenteroso delle persone della nostra organizzazione, che amano lamentarsi e piagnucolare. Che cosa succederebbe se, invece di chiederlo alle persone che compongono la nostra organizzazione, ci rivolgessimo ai clienti ? Non otterremo una lista di UDEs che ci permetterebbe di costruire un Albero della Realtà Corrente per il nostro mercato? Potete scommetterci, questa è esattamente la strategia del TOC marketing.

L'Albero della Realtà Corrente, che è già uno strumento potente per identificare quello che deve essere migliorato in una organizzazione, è allo stesso modo uno strumento potente per identificare quello che deve essere migliorato con i nostri clienti. Con l'Albero della Realtà Corrente, possiamo identificare i core problem della maggioranza dei nostri clienti. In questo modo, possiamo realizzare una soluzione che fornisca ai nostri clienti il più grande valore aggiunto possibile. 

Come il fatto di attaccare il nostro core problem è il modo più efficace di portare un miglioramento alla nostra organizzazione, cosi nella stessa maniera, identificare e attaccare il core problem dei nostri clienti risulta essere il metodo più efficace per fornire del valore aggiunto ai nostri clienti. Questo è il modo in cui, per prima cosa, riusciamo a capire che cosa piace mangiare alle anatre. Il resto è facile come gettare il granoturco per terra e sparare alla anatre sedute a mangiarlo.

Il cambiamento - cosa fare perché avvenga di Tony Rizzo

Quei pazzi scatenati! Gli è stato detto che cosa non andava bene. Gli è stato detto che cosa fare. Sono d’accordo che bisogna fare quell’investimento, ma non lo fanno. Che cosa bisogna fare per farli smuovere?

Vi siete mai domandati perché così tante persone si rifiutano di fare così tanti cambiamenti? Pensateci. Tutto questo cambiamento non è negativo a livello psicologico? E non è anche stressante? Per parecchie persone un cambiamento significativo è molto stressante. Ma lo stress è solo un sintomo delle cause che creano la nostra resistenza al cambiamento. La causa è la paura. Le persone hanno letteralmente paura di cambiare.

Per questo, dovremmo fermarci nel cercare di fare dei cambiamenti? No di sicuro! Possiamo addirittura diventare dei maestri nel cambiamento, se lo progettiamo nella maniera giusta. Ma prima di pianificare un cambiamento, dobbiamo capire perché le persone, anche noi stessi, abbiamo una resistenza al cambiamento.

La migliore analisi sulle necessità di cambiare che io abbia mai sentito fu fatta da Eli Goldratt, durante la conferenza autunnale del 1995 tenuta dal A.Y. Goldratt Institute. Eli utilizzò la più interessante tra le analogie per illustrare le condizioni che sono necessarie per qualsiasi persona al fine di effettuare un cambiamento significativo.

Immaginatevi di essere intrappolati su un argine di un fiume, con il più carino, scodinzolante ed affettuoso amico che un uomo o una donna possano avere. Voi ed il vostro fedele cagnolino siete bloccati su una stretta striscia di sabbia, tra un fiume pieno di coccodrilli ed una parete di roccia molto difficile da scalare. Se non uscite da quella striscia di sabbia diverrete cibo per i vermi. Se mai ce ne fosse stata una, questa è una situazione che richiede un cambio radicale.

Allora, perché non vi state arrampicando per la parete? Per tre motivi! Primo, non sapete se ci riuscirete. La salvezza potrebbe essere a portata di mano. Ma voi non potete saperlo, perché non potete vedere la cima della parete dal vostro scomodo e stretto punto di osservazione. Secondo, se cominciate ad arrampicare, potreste cadere e ferire molto di più del vostro ego. La scalata è pericolosa per voi. Terzo, c’è il vostro fedele cagnolino. Lui non può arrampicarsi. Se lo lasciate, sicuramente diverrà un appetitoso antipasto - è troppo piccolo per essere un vero pranzo.

Quindi, eccovi qui, di fronte ad una vera minaccia, bloccati in una terribile situazione che richiede una svolta, e inoltre dovete prendere la decisione da dove vi trovate. Voi sapete perché è necessario cambiare. Voi sapete qual è la svolta da prendere. Ma non la prendete.

Questo è come la maggior parte delle persone si sentono, quando si trovano di fronte ad una situazione che richiede un cambiamento significativo. Per la maggioranza, fare un grosso cambiamento è come arrampicarsi su quella parete rocciosa. Anche se il successo è assicurato, loro hanno paura di lasciare alle spalle quello che conoscono ed amano. Perciò, restano lì, perché un vedono un modo sicuro per fare la svolta corretta, e non sopportano l’idea di lasciarsi alle spalle il cagnolino, o qualsiasi cosa che amino della loro situazione attuale.

Ora sappiamo quello che bisogna fare, dobbiamo persuadere gli altri ad effettuare un importante cambiamento. Per prima cosa, dobbiamo mostrare loro che cambiare non solo è realmente possibile, ma che migliorerà la loro situazione in maniera significativa. Pensare a questo è come mostrargli che la loro salvezza è a portata di mano, in cima alla parete rocciosa.

In secondo luogo, dobbiamo mostrargli come fare avvenire questa svolta in modo che la cosa non possa nuocergli. Restando all’esempio fatto è come se gli avessimo costruito una scala.

Terzo, dobbiamo assicurargli che possono tenere con loro le cosa che amano della loro situazione attuale. Ovvero dobbiamo fornirgli un imbraco di sicurezza per il cagnolino.

Ma tutto questo funziona? Pensate ad uno dei più grandi cambiamenti che avete fatto nella vostra vita. Pensate, ad esempio, quando voi e vostra moglie, magari sposati da poco, avete acquistato la vostra prima casa. Non è stato un gran cambiamento? C’è da scommetterci. È stato probabilmente il più grosso investimento della vostra vita.

Non avreste fatto l’acquisto se non foste stati sicuri che vivere in quella casa sarebbe stato un miglioramento rispetto a quell’appartamento divenuto troppo piccolo? Probabilmente non l’avreste comprata! Ma voi avete visto la salvezza in quella casa. Offriva un rifugio da quel coccodrillo del padrone di casa.

Avreste fatto richiesta per un grosso prestito se non eravate certi di saldarlo? No di sicuro! Ma voi e vostra moglie stavate lavorando. L’insieme delle vostre entrate era la scala che vi dava un passaggio sicuro verso la vostra nuova casa.

Avreste acquistato la casa se fosse stata troppo lontana dal vostro posto di lavoro? Anche in questo caso, sicuramente no! Voi volevate essere in grado di tenere quel posto di lavoro. Se la posizione della nuova casa avesse reso questa cosa difficile o addirittura impossibile, non avreste comprato casa. Un servizio di linea ferroviaria per i pendolari era l’imbraco di sicurezza per il vostro lavoro.

La concreta idea di un significativo cambiamento è sufficiente a indurre un atteggiamento di paura nella maggioranza delle persone. Ma noi possiamo superare questo tipo di risposta, tramite una pianificazione adeguata ed una comunicazione efficace. Se noi mostriamo alle persone che 1) la cima della rupe è il miglior posto che ci sia 2) ci possiamo arrivare in tutta sicurezza 3) possono portare con loro il loro pregiato cagnolino, allora la maggior parte delle persone ci seguirà non appena cominceremo a scalare la parete.

La membrana della nostra mente di Tony Rizzo

"Ma certo! Ora che abbiamo fatto l'analisi lo vedo dovunque," dichiarò un manager nel parlare con una certa emozione del problema di fondo della sua organizzazione.

Quel nuovo manager si era offerto volontario per parecchi esempi del modo in cui il male di tutti i mali gli aveva preso la mano. Aveva citato più volte come un metodo di misurazione distorto aveva indirizzato le sue decisioni verso il regno della illogicità. Potevo vedere come ne era stato conquistato. Gli altri intorno al tavolo annuivano concordando, e restavano un po' spettatori, ad esclusione di quel manager, che aveva visto la luce. Era assolutamente convinto. Potevo solo sperare che non fosse l'unico.

Avevamo finito l'Albero della Realtà Corrente solo appena due settimane prima. Avevamo vagliato tutte le connessioni e scoperto la giusta formulazione per ogni singola entità, non importa quanto fosse insignificante. C'eravamo mossi insinuandoci tra il labirinto delle relazioni causa-effetto della nostra organizzazione per scoprire la radice di tutti i mali, e questo manager lo aveva riconosciuto per quello che effettivamente era. E ne era rimasto convinto.

Ma come si comportavano le rimanenti persone? Molti altri avevano individuato in quello il core problem. Ma alcuni non c'erano arrivati. Molti proprio non ci erano arrivati. Dannazione!

Allora che cosa sarebbe successo? Perché solamente una persona ne era pienamente persuasa mentre gli altri concordavano senza convinzione? Mi sarei scervellato su questo per le settimane che sarebbero seguite, fino a quando non presi tra le mani il libro di Edward deBono.

"La mente è un sistema informativo auto-organizzante" cosi parlava deBono nelle orecchie della mia mente mentre leggevo le sue parole. "Noi siamo soliti pensare al cervello come un sistema statico, non dissimile da una cassetta di sabbia in cui si lascino cadere delle sfere d'acciaio. Nella cassetta ogni sfera crea un avvallamento e se ne resta ferma," dicendo cosi la sua sfera creò un cratere nella sabbia della mia mente.

Capii le parole di deBono. Dopo aver passato un mucchio di anni nel costruire modelli matematici, mi ero ben abituato alle astrazioni. Il cassetto di sabbia era un oggetto facile da vedere per me.

"Ma quel modello era sbagliato" continuava deBono come una raffica di vento che spazzava via dalla mia mente sia il cassetto che la sabbia. "Un modello più accurato del modo in cui pensiamo lo fa somigliare ad una membrana elastica e sottile," e mentre continuava il campo della mia visione mentale si focalizzò di nuovo, "Se facciamo cadere una pallina di acciaio su questa membrana, provocheremo un affossamento," lo disse come se una di quelle sfere di acciaio lucente stesse incurvando la membrana della mia mente.

Come potevo vedere chiaramente la lamina giallastra e la depressione a forma di cono di tromba generatasi intorno alla biglia!

"Ciascuna esperienza, come una biglia su una membrana sottile, condiziona la nostra percezione degli eventi futuri," avvisava deBono. "Come la posizione finale dell'ultima sfera è influenzata dalla depressione creatasi dalle precedenti, così la nostra interpretazione degli eventi è influenzata dalle esperienze passate."

Potevo vedere in modo chiaro la seconda biglia d'acciaio, prima rimbalzare sulla lamina tesa e poi rotolare lentamente verso la sua lucente compagna. Ma la seconda sfera si era mossa per conto suo? Che cosa era successo alla prima sfera, era rimasta ferma, o anche la sua posizione era stata influenzata dalla caduta della seconda biglia? Dovevo scoprirlo.

Costruii il modello di deBono in meno di un'ora. Una semplice scatola di cartone, aperta verso l'alto, con distesa sopra, anziché una membrana di gomma, un foglio molto sottile di plastica. Mi dovevo accontentare della plastica. Non esisteva neanche un solo pezzo di gomma in tutta l'azienda. E le biglie… mi tormentavo per trovarle fino a quando non mi vennero in mente le sfere che si trovano nei mouse. Quindi smontai i dispositivi di puntamento di qualche vecchio computer e in breve il modello di deBono che era nella mia testa stava di fronte a me in tutta la sua gloria e nastro adesivo.

Con cautela, presi la prima sfera del mouse e la posi sul foglio di plastica teso sopra la scatola. Proprio come mi aspettavo, il suo peso fece afflosciare il foglio, creando la prevista depressione a forma di cono di tromba. A questo punto presi la seconda sfera e la posi a qualche centimetro distante dalla prima ed aspettai. Immediatamente, la seconda biglia affossò il foglio di plastica e restò ferma. Ma dopo qualche secondo cominciò a muoversi verso la prima, e appena poco prima che le due biglie si incontrassero, la prima si mosse lentamente, molto lentamente, ma si mosse!

Se il modello di deBono può essere considerato valido anche per la vita, non solo le nostre esperienze passate possono influenzare la nostra percezione del futuro, ma gli eventi futuri possono fare lo stesso con le conclusioni che traiamo dagli eventi passati. Questo perché la prima biglia si è mossa, non è rimasta ferma nel posto in cui era. La mente, la cui membrana stavo affossando con le mie sfere del mouse, può essere cambiata. Può essere alterata da eventi non ancora provati. Stavo lasciando correre i miei pensieri con questi nuovi concetti, quando il telefono richiamò la mia attenzione.

"Non c'è più corda - NdT," disse la voce del mio amico come provenisse dalla terra promessa. "Il problema è che non c'è più corda nel sistema," ripeté, parlando della realtà nella quale spendo la maggior parte delle mie ore del giorno.

Con mio stupore, afferrai immediatamente che cosa avevo capito ma non avevo notato. La sua osservazione era del tutto corretta. Nella mia realtà, non ci sono praticamente limiti alla quantità di lavoro che può essere richiesta ai dipendenti. I vari progetti si susseguono a un ritmo che pare limitato solamente dai budget annuali. Per chi conosce la terminologia del Drum Buffer Rope, possiamo dire che non c'è corda (rope). Naturalmente non abbiamo né un buffer né un drum, ma ancora più sicuramente non c'è rope.

Discutemmo brevemente dopo che aveva fatto cadere quel macigno direttamente nel mezzo della mia membrana mentale. Il mio amico aveva una certa abilità nel colpire bersagli di questo tipo. Sforzandomi seriamente penso che sarei in grado di ricordare tutto quello che ci dicemmo in quei momenti, ma sicuramente una frase non rischia di essere dimenticata: "Non c'è più corda nel sistema".

Quel macigno ora giace nelle profondità dell'abisso della mia membrana e attira verso lo stesso un numero indefinito di sfere di dimensione più piccola. Il modello di deBono ne è rimasto morto e sepolto. Nemmeno una delle precedenti biglie che avevano colpito in precedenza il mio cervello a membrana era rimasta al suo posto. Tutte avevano sentito farsi tirare dalla frase pronunciata dal mio amico. Improvvisamente, come quel manager che si era trovato completamente convinto nell'avere individuato il core problem, anch'io potevo vederlo dappertutto. Non c'era corda nel sistema.

Dopo quindici minuti di colloquio al telefono, tornai alla mia simulazione del modello di deBono di membrana della mente. Naturalmente le due sfere del mouse erano ancora lì, ma la plastica aveva qualcosa di diverso. La depressione a forma di cono di tromba era molto più marcata, le due sfere con il tempo avevano marcato maggiormente la superficie. In questo modo, la loro influenza sulle sfere che cadranno in futuro sarà molto più pronunciata. La probabilità di essere loro influenzate dalla caduta delle sfere successive a loro era diminuita fortemente, a causa del modo in cui si erano sistemate nel tempo.

Pensai a quei manager di cui stavo perdendo il sostegno. Erano nell'organizzazione da parecchi anni, e un errato sistema di valutazione aveva lasciato in più di dieci anni una forma nella membrana delle loro menti che la nostra analisi non era riuscita a togliere. Non l'avevo neppure scalfita. Che avessi bisogno di una sfera di dimensioni elefantesche? Ma ero fortunato: il Museo di Storia Naturale di New York stava esponendo i resti dei dinosauri.

NdT con corda Rizzo si riferisce al Drum Buffer Rope (Tamburo, Tampone e Corda) il metodo introdotto da Eli Goldratt per migliorare la produzione industriale