Tput world vs. Cost world - parte 3

Gutenberg e il Throughput Accounting- una storia in 4 puntate
III puntata - un libero adattamento del problema P&Q da The Haystack Syndrome - E. Goldratt

Dalla puntata precedente .. Gutenberg commentò “ se sono bravo produco tutti i P che il mercato è disposto a comprare, cioè 100, consumando così 1500 minuti della risorsa B, con i restanti 900 produco tutti i Q che posso, cioè 30. E questo è il massimo che l’impianto può fare. E ora tutti a pranzo!”

Piero in testa i dirigenti si avviarono verso la sala da pranzo, la mente piena di domande.

Il pranzo fu consumato in silenzio quasi perfetto. La tensione era palpabile, Piero stava già pensando a quale altra azienda avrebbe potuto inviare il curriculum.

“E allora tra P e Q che cosa venderemo?” Gutenberg, al rientro dal pranzo, incalzò il controller. “Non me lo riesco a spiegare, ma dovremmo vendere P, anche se questa scelta va contro tutto quanto ho creduto finora. Quali sono tutti i passaggi logici? Come si fa ad applicare questo metodo per valutare investimenti aggiuntivi, espansioni di mercato, lancio di nuovi prodotti?”

Ogni cosa al momento giusto”, riprese il boss con voce calma, “cominciamo dall’inizio”.

Partiamo dunque dall’affermare che Il Gutenberg Institute vende perché ha un obiettivo. “fare più soldi sia ora sia nel futuro”.

Le misure che utilizziamo nel processo decisionale sono il risultato diretto dell’obiettivo prescelto. Prendiamo il caso di una azienda il cui obiettivo sia: “fare più soldi sia ora sia nel futuro”.

Giudichiamo le performance dell’azienda attraverso la sua situazione finanziaria e economica. Le tre misure di base correntemente utilizzate sono:

(a)  Profitto Netto (che viene desunto dal conto economico della società).

(b)  la seconda è il ROI (che mette in relazione la quantità di capitale investito, desunto dallo stato patrimoniale, con il profitto conseguito).

(c)  C’è infine una terza entità finanziaria che non rappresenta una misura, ma piuttosto è una importante condizione: Il livello del denaro Contante (cash) . Non rappresenta una misura ma una condizione perché l’obiettivo non è accumulare denaro in banca ma il denaro è fondamentale per poter effettuare le azioni necessarie per il conseguimento dell'obiettivo.

Queste misure sono in grado di misurare l’obiettivo?

Queste misure sono utili quando vogliamo valutare quale è l’impatto di una decisione locale sul risultato globale dell’azienda ?

Purtroppo queste misure spesso distorcono la percezione e ci ostacolano nella presa di decisioni. E allora quali sono le misure che possiamo usare nel giudicare decisioni locali?

Rispondere a tre semplici domande ci permette di capire se stiamo andando in direzione dell’obiettivo o no.

1) Quanti soldi genera la nostra azienda?

2) Quanti soldi sono utilizzati dalla nostra azienda?

3) Quanti soldi dobbiamo spendere per lavorare?

Dobbiamo trasformare queste domande in definizioni; la prima è:

THROUGHPUT (T): è il tasso al quale il sistema genera soldi attraverso le vendite. (quindi il fatturato netto meno tutto quanto speso per l’acquisto delle materie prime utilizzate per il venduto)

Il Throughput non può essere associato con il denaro “interno”, dunque con ciò che è stato prodotto, bensì solo ed esclusivamente con il denaro derivante dalle vendite. Throughput significa prendere denaro fresco dall’esterno, dunque attraverso le vendite. Non deve essere confuso con le vendite.

ESEMPIO: Supponiamo di avere venduto un nuovo prodotto per 1.000.000$. Ciò non significa che il Throughput aumenta di 1.000.000$. Per produrre abbiamo comprato dai nostri fornitori materiale per il valore di 300.000$. Questi non sono soldi generati dal nostro sistema, ma dal sistema dei nostri fornitori. Dunque in questo caso il nostro Throughput aumenterà di 700.000$.

La seconda misura è INVENTORY (I): tutto il denaro che il sistema investe nell’acquistare le cose che il sistema intende vendere.

Come valutiamo le scorte a magazzino? Le valutiamo al prezzo che abbiamo pagato ai fornitori per il materiale e le parti che sono servite per il prodotto. Il WIP (sia materia prima, che semilavorati, che prodotti finiti) non ha valore per l’azienda.

L’unico momento in cui noi aggiungiamo valore all’azienda è quando vendiamo, non un minuto prima. Definire un valore per un prodotto finito è solo una distorsione.

La terza misura sono le SPESE OPERATIVE (OE): è definita come tutto il denaro che il sistema spende per trasformare INVENTORY (SCORTE) in THROUGHPUT.

Non è solo il denaro che spendiamo per il lavoro diretto, ma anche quello dei manager, delle segretarie. Non ha senso distinguere tra le persone che stanno facendo esattamente lo stesso lavoro, solo perché accade che alcuni di loro toccano fisicamente i prodotti.

Notate la differenza tra investire in inventory e spendere per le spese operative.

Consideriamo l’acquisto di olio per lubrificare le macchine. Al momento dell’acquisto noi possediamo l’olio (è inventory), quando incominciamo a usarlo, la porzione che abbiamo usato diventa spesa operativa.

Consideriamo ora l’acquisto di materie prime: i soldi pagati al fornitore non sono spese operative, ma inventory. Quando utilizziamo queste materie prime una parte diventa scarto questa è considerata come spese operative.

Consideriamo infine l’acquisto di una macchina nuova. Il prezzo di acquisto è Inventory, ma quando usiamo la macchina la “consumiamo” dunque spostiamo questa parte da inventory a spese operative.

Queste distinzioni sono fatte solo dalla TOC, ma le misure Throughput , Inventory e Spese Operative non sono concetti nuovi. Basta farsi alcune semplici domande.

Vuoi aumentare o diminuire il Throughput? Aumentarlo!

Vuoi aumentare o diminuire Inventory? Vogliamo tutti diminuire il denaro “che non lavora” nella nostra azienda.

Operating expense? Diminuirle.

Andiamo più a fondo. Se abbiamo tre misure, ogni azione deve essere valutata in accordo con l’impatto che ha su tutte e tre.

Ciò significa che il giudizio finale non è sulle tre misure prese singolarmente, ma sulle relazioni tra queste misure.

Avere tre misure implica, matematicamente avere due relazioni.

Le più popolari sono:

T-OE = Profitto Netto.

(T-OE)/I=ROI

Possiamo anche evidenziare altre relazioni:

T/OE = Productivity (produttività)

T/I = Turns (redditività )

Le assunzioni sulle quali la contabilità dei costi si basava non sono più valide. Ciò significa che nonostante che la contabilità dei costi sia una soluzione molto potente e abbia prodotto un ampio spettro di misure (dai costi standard al recente activity based costing), nessuna di queste misure possa essere utilizzata per prendere decisioni.

Abbiamo definito tre misure, sono quelle di cui effettivamente abbiamo bisogno ? Ci permetteranno di giudicare l’impatto di una decisione locale sul risultato globale dell’azienda ?

Queste tre misure non hanno la stessa priorità. 

Per raggiungere il nostro obiettivo dobbiamo aumentare il throughput che non ha nessuna limitazione intrinseca, a differenza di inventory e spese operative il cui limite intrinseco è 0. E’ dunque naturale dare la priorità alla massimizzazione del throughput. La seconda misura, in ordine di importanza, è l’Inventory e solo terze vengono le spese operative.

Il mondo dei costi, cioè tutto l’insieme di metodi e tecniche gestionali che si basano sull’assunto che una serie di ottimi locali porti all’ottimo complessivo, si basa sulla concezione di un mondo di variabili indipendenti (dove vale sempre il fatto che il 20% delle cose determina l’80% degli effetti)

Il Throughput World invece sulla concezione di un mondo fatto di variabili dipendenti (dove vale la regola che  lo 0,1% di cause genera il 99,9% degli effetti).

Noi abbiamo a che fare con una catena di azioni e il throughput della catena è determinato dall’anello più debole (constraint). 

Quanti constraint esistono in una azienda ? Dipende da quante catene indipendenti esistono nell’azienda (e in generale non sono molte). Ogni sistema ha un constraint (almeno uno), perché se non lo avesse non ci sarebbero limiti alle sue performance, ma noi vediamo ogni giorno che tutti I sistemi sono limitati.

L’ottimizzazione di un sistema passa allora da come si utilizza il fattore limitante, metodo che è riassunto dai 5 passi di focalizzazione della Teoria dei Constraints.

1.    IDENTIFICARE IL CONSTRAINT DEL SISTEMA

2.    DECIDERE COME SFRUTTARE IL CONSTRAINT DEL SISTEMA

3.    SUBORDINARE TUTTO IL SISTEMA AL CONSTRAINT

4.    ELEVARE IL CONSTRAINT DEL SISTEMA

5.    SE IL CONSTRAINT E’ STATO ELEVATO ABBIAMO DUE POSSIBILITA’ :

RITORNARE AL PUNTO UNO, MA NON PERMETTERE ALL’INERZIA DI DETERMINARE UN CONSTRAINT DI SISTEMA

A.    ELEVARE TUTTO IL SISTEMA IN MODO TALE DA CONSERVARE IL CONSTRAINT CHE ABBIAMO PRECEDENTEMENTE INDIVIDUATO

Gutenberg espose gli ultimi concetti con voce stanca “se dunque è solo attraverso una corretta gestione del constraint che possiamo ottimizzare I risultati della nostra azienda, ogni decisione dovrà essere valutata sulla base di esso. In altre parole per decidere in modo ottimale dobbiamo interessarci solo a quanto throughput posso generare con il constraint e quanto questo mi costa”.

A dicembre viene buio presto, nessuno in sala si accorse che era ormai ora di cena. Piero cominciava a pensare che forse non avrebbe dovuto inviare nessun curriculum.