La complessità dei sistemi informativi - parte 2

La complessità: Definizione, Prospettiva e Rappresentazione.

Prima di entrare nella definizione di complessità, prerequisito per poi misurarla, è importante fare una precisazione terminologica tra complicato e complesso. Spesso, i due aggettivi, complesso e complicato, sono utilizzati come sinonimi mentre in realtà vi è una sostanziale differenza. Un sistema può essere complicato ma con una bassa o nulla complessità (vedasi i meccanismi di funzionamento di un orologio); mentre un sistema complesso è, nello stesso tempo, anche complicato (vedasi ad esempio: l’organizzazione di un’azienda, l’economica, i sistemi informativi, e cosi via) e possiede una caratteristica essenziale: è in grado di sorprende.

Il sistema informativo non è più rappresentabile con dei modelli predefiniti che ne descrivano in modo deterministico il suo funzionamento e i suoi possibili comportamenti. Possiamo avvicinarci, possiamo introdurre sempre più stringenti controlli, per prevenire e limitare l’insorgere di stati di criticità e di emergenza, ma non siamo in grado di prevedere come il sistema informativo stesso si adatterà e si comporterà alle sollecitazioni interne ed esterne a cui lo stesso viene sottoposto.

In un contesto fortemente interconnesso e volubile, i legami che definiscono e determinano la struttura di un sistema informativo devono obbligatoriamente considerare la maggiore incertezza generata dalla  discontinuità  e imprevedibilità dell’operativa, dalla continua approssimazione verso le desiderate funzionalità degli utilizzatori e dai continui e imponderabili cambiamenti decisionali. Conseguentemente per descrivere la complessità non è più sufficiente cercare di minimizzare il numero di legami tra le diverse componimenti che delineano la rete logica e fisica dei sistemi informativi con cui si sviluppa e opera poiché occorre tenere conto dell’incertezza la quale determina le regole con cui i diversi legami interagiscono tra di loro e che dinamicamente si creano nella vita di un sistema informativo.

La complessità è una proprietà naturale di ogni sistema informativo e di ogni sua componente ed è definita come il mix di interdipendenze (struttura) e di incertezza (entropia), dove:

·       le interdipendenze (struttura) rappresentano i flussi di informazione esistenti tra i vari elementi che definiscono, descrivono ed esplicitano l’operatività del sistema informativo;

·       l’incertezza (entropia) che descrive la tipologia di relazione esistente tra le diverse variabili oltre che a fornire delle utili informazioni sul grado di prevedibilità del sistema informativo e sull’ampiezza dei possibili comportamenti che lo stesso sistema informativo potrebbe avere.

Questo secondo fattore, nel calcolo delle complessità, è l’elemento nuovo che permette di gestire in modo appropriato le regole che legano i comportamenti tra le diverse variabili che descrivono il funzionamento di ogni singola compente del sistema informativo e l’aleatorietà, caratteristica saliente di ogni di esse e del sistema visto nella sua complessità.

La Mappa di Processo o Mappa di Complessità e di Rischio (di seguito chiamata Mappa di Complessità) è la rappresentazione sintetica della “rete delle componenti di cui si compone il sistema informativo” nella quale si evidenzia:

·       la struttura della rete dei sistemi informativi ovvero le relazioni esistenti tra le variabili che descrivo il sistema informativo in una dato istante t;

·       le metriche di complessità all’istante t che si vengono a determinare in relazione alle informazioni rilevate durate il processo di costruzione della struttura della rete dei sistemi informativi e che descrivono lo stato di salute dello sistema informativo.

La modalità con cui viene visualizzata la struttura del sistema informativo nella Mappa di Complessità è una rappresentazione alternativa a quelle convenzionali che spesso diventano velocemente illeggibile quando il numero di nodi e di legami aumenta significativamente. 

I legami della Mappa sono stabiliti da principi e algoritmi presenti nella soluzione OntoSpace™ e il tutto avviene in modo automatico. In altre parole, non è richiesto ad alcuno di definire come i nodi/variabili del sistema informativo sono collegati tra di essi. La piattaforma OntoSpace™ ha adottato, per misurare la complessità, un approccio “model free” al fine di evitare di introdurre dell’altra incertezza correlabile alla particolare modellazione adottata per descrivere un dato problema.

Il vantaggio di una rappresentazione, come quella di Ontonix,  è la sua facilità nella lettura delle relazioni anche nel caso di un numero molto elevato di nodi e legami in quanto evidenzia con quali altre variabili, una data variabile si relaziona. Inoltre è, immediatamente, possibile vedere il tipo di relazione che regolamento il legame ovvero il grado  di incertezza dei possibili comportamenti tra le diverse variabili.

In particolare nella Mappa di Complessità e Rischio sono rappresentati i:

·       nodi , posti lungo la diagonale rappresentano le componenti dei sistemi informativi (tecnologie,   applicazioni, utenti, e cosi via) e le variabili (n° di operazioni, durata, consumi tempi risposta, disponibilità, funzionalità sviluppate o cambiate risorse umane e tecnologiche impiegate, numero di cambiamenti, e cosi via) che descrivono l’operatività , la gestione e la dimensione e l’utilizzo di ogni singolo componenti del sistema informativo;

·       connettori, posti ai lati della diagonale rappresentano i legami ovvero le “relazioni” e “non le correlazioni” tra le variabili i quali sono collocati sia orizzontalmente sia verticalmente, in modo da ridurre i cosiddetti incroci nulli. Quando tra due variabili esistono delle relazioni, il legame corrispondente è segnalato da un connettore (punto). La non presenza di una relazione implica che la stessa relazione è rappresenta o da un valore costante oppure che la dispersione dei valori è tale per chi non esiste alcuna relazione. 

·       le metriche che descrivono lo stato di salute del sistema informativo. In particolare sono evidenziate: il rating di complessità fornisce una prima, sintetica e immediata valutazione del livello di criticità del sistema informatico; la complessità corrente del sistema informativo a un dato istante t, la sua complessità critica (limite massimo) oltre la quale non si può andare e la complessità minima che rappresenta lo stato in cui il sistema ha un comportamento deterministico; l’entropia che esprime l’ordine di grandezza del livello di incertezza/imprevedibilità nei comportamenti; la robustezza della struttura che descrive il sistema informativo; la densità che indica il livello di “ingessatura” del sistema informativo

In sintesi, tanto più le relazioni tra le variabili si avvicinano alla forma in cui il legame è debole tanto più il sistema informativo, diventa complesso, fragile, difficile da gestire e meno prevedibile tanto più ci si avvicina, invece, alla relazione descritta dal legame forte tanto più il sistema informativo diventa deterministico e quindi, nel suo complesso, più semplice da governare.

 

La complessità dei sistemi informativi - parte 1

Se ricercate su Google complessità sistemi informativi trovate ca. 1 milione di risultati (e solo in italiano).

Da una ricerca effettuata congiuntamente da SDA Bocconi e SAP sulle PMI emerge che ll 42% delle aziende coinvolte nello studio ha dichiarato di aver avviato nel 2012 o di prevedere per il 2013 interventi sui sistemi informativi, mentre il 45% lo ha fatto sui processi aziendali al fine di  governare la complessità che le PMI dinamiche ed in crescita si trovano a dover fronteggiare.

Più rari gli studi sulle intrinseca complessità dei sistemi informativi e di come questa intrinseca complessità può influire (negativamente) sulla capacità di governare la complessità aziendale.

Dedico una serie di articoletti alla complessità dei sistemi informativi, di come, mediante una tecnologia innovativa adeguata, possa essere misurata e governata.

Il sistema informativo può essere assimilato a un’enorme e dinamica rete, composta da nodi e collegamenti il cui  numero di collegamenti fra i nodi (applicazioni, dati, informazioni, tecnologie, persone) stanno aumentando velocemente, così come il numero di nodi stessi. La sua caratteristica è che:

·       i nodi possono avere dei comportamenti che, non sempre, sono razionali e prevedibili  in quanto i collegamenti tra gli stessi nodi possono essere “sporchi” ovvero nascondere dell’incertezza e dell’imprevedibilità;

·       la quantità globale di incertezza, nel tempo, può soltanto  aumentare se non opportunamente gestita e governata;

·       nuovi collegamenti sono creati così come  molti altri vengono distrutti in relazioni alla nuove necessità business e ai continui e sistematici adeguamenti richiesti.

Questo processo è inevitabile.

Se da un lato il progressivo e veloce impiego della tecnologia permette alle aziende di affrontare sfide via via sempre più pressanti, in cui i sistemi informativi hanno e avranno un ruolo chiave e abilitante, dall’altro hanno generato una rete sempre più complessa da gestire e governare. Infatti, per rispondere in tempi “sempre più contenuti” alle nuove esigenze della propria utenza, ma ancora troppo lunghi rispetto ai cambiamenti imposti dal business e alle aspettative dell’utente stesso, i sistemi informativi, si trovano a dover convivere con situazioni tra di esse in perenne e forte conflitto in cui:

·       da un lato si devono adottare soluzioni che semplificano le modalità operative degli utilizzatori finali e che siano in grado di rispondere immediatamente, anche se non completamente, alle richieste espresse dal business privilegiando il “time to market”;

·       dall’altro la continua  ricerca di soluzioni, strumenti e metodi che semplificano la gestione e la  governabilità dei sistemi informatici e che, nel contempo siano sempre più  flessibili e agili al fine di migliore non solo il “time to market” ma anche l’efficienza e l’efficacia.

Malgrado gli ingenti sforzi, il risultato è che la maggior parte delle applicazioni, anche le più recenti e quelle dette parametrizzabili (tra le quali troviamo importanti soluzioni ERP, PLM, …), che dovrebbero in teoria essere più veloci da implementare, già a partire dalla loro messa in linea, iniziano un inesorabile continuo e sistematico processo di adeguamento evolutivo e manutentivo (nuove funzioni, nuovi report, altro …). Inoltre, la considerevole rapidità con cui si susseguono i cambiamenti nei processi produttivi e in quelli decisioni e, in quest’ultimo periodo, l’incertezza e l’imprevedibilità con cui avvengono le richieste di cambiamento non hanno fatto altro che metterne in evidenza quanto i Sistemi Informativi siano e stiano diventando sempre più critici e fragili per il funzionamento e il business dell’azienda.

Questo ha prodotto un processo di stratificazioni che si protrae da moltissimo tempo, in cui convivono sistemi eterogenei basati su diverse tecnologie il che ha reso il sistema informativo non solo complesso ma anche complicato.

A che conduce tutto ciò?

A dei sistemi informativi sempre più interconnessi, imprevedibili nei loro comportamenti, e meno robusti in cui l'unica costante è il tasso di crescita della complessità che sta velocemente aumentando.  Le conseguenze del non governo della complessità è che i sistemi informativi e quindi le aziende potrebbero diventare significativamente più fragili. Fragilità che si traduce in costi di gestione rilevanti, in inefficienze, in un scarso controllo dei fornitori, in una bassa qualità percepita dall’utente e una minor capacità competitiva.

È facilmente comprensibile quanto sia preferibile avere, in ambienti imprevedibili, discontinui e in rapida evoluzione, un sistema informativo:

·       che sia il più possibile semplice, a parità di funzionalità e di prestazioni erogate;

·       e che sappia bilanciare opportunamente le due prospettive di semplificazione da parte del “cliente” e del “fornitore”.

E’ necessario quindi che la complessità sia isolata, messa in evidenza e oggettivamente misurata al fine di poterla gestire e governare e che la stessa assuma e abbia la stessa valenza delle altre metriche oggi un uso quale quella dei costi, dei benefici, della qualità, dei punti funzioni e di altre ancora.

IMPERATIVO CATEGORICO E’ RIORGANIZZARSI O MORIRE (VIABLE VISION E TOC)

Girando per le aziende, almeno quelle che pensano di rimanere nel business a dispetto di tutto, la parola d’ordine è proprio questa. Riorganizzazione, finalmente dopo 7 anni di lamentazioni, inerzia e rassegnazione, qualcuno si sta muovendo.

Il ragionamento alla base è semplice, per rimanere competitivi in un mercato più piccolo e feroce di quello a cui siamo stati abituati per decenni biosgna essere più competitivi, quindi bisogna ridurre I costi, quindi devo riorganizzarmi, fare efficienza,…

La nostra sensazione è che, purtroppo, molti stiano confondendo una rorganizzazione con una bella sforbiciata generale (così magari mi libero finalmente delle zavorre).

Confusione letale a nostro avviso,

Letale perchè la differenza tra la mediocrità e il successo di un’azienda la fanno le persone. Diventa essenziale quindi riorganizzarsi fare più efficienza senza “perdere per strada” le persone.

Ritengo che sia essenziale scegliere bene l'approccio al quale affidarsi per "riorganizzarsi". Non c'è tempo nel business del 2015 per tornare sui propri passi quando ci si accorge di aver imboccato la strada sbagliata.

Date un'occhiata a Viable Vision, al di là delle esagerazioni delle enunciazioni è quanto serve oggi per riorganizzarsi e garantirsi un po' di benessere nel futuro.

Probabilmente il modo migliore di spiegare quello che intendiamo con Viable Vision è citare la frase contenuta in una lettera inviata da Eli Goldratt ai top manager delle aziende americane: “Quando si svolgo l’analisi di un’impresa, ci si può ritenere in qualche modo soddisfatto solo se si vedono chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato”.

Conoscendo la reazione della maggior parte delle persone a tale dichiarazione, la frase successiva era: “Stiamo anche molto attenti a non fare partecipi delle nostre aspettative il top management; essi le considererebbero una indicazione decisiva del fatto che le soluzioni proposte non sono realistiche”.

Per quale motivo, sebbene sia possibile costruire una “Viable Vision” per più della metà delle imprese esistenti, l’opinione prevalente è che ciò sia impossibile?

La risposta a ciò dipende dal fatto che la maggior parte delle persone non è consapevole che qualsiasi sistema complesso sia basato su una propria semplicità intrinseca.

Capitalizzare sulla semplicità intrinseca è ciò che rende possibili miglioramenti straordinari entro breve tempo.

Cosa si intende per “semplicità intrinseca”?

Per spiegare il concetto dobbiamo prima chiarirci su ciò che intendiamo per sistema complesso: “più sono le informazioni necessarie a descrivere in modo esauriente un sistema, più lo definiamo complesso.” Se si potesse descrivere completamente un sistema con quattro frasi, esso sarebbe semplice. Al contrario, se ci volessero migliaia di pagine per descriverlo, si tratterebbe di un sistema complesso.

E allora come possiamo gestire un sistema complesso? Lo dividiamo in sottosistemi. Ogni sottosistema è, per definizione, meno complesso del sistema originario. Se avete qualche

perplessità nell’ammettere che ciò è precisamente quello che si fa, date un’occhiata al vostro organigramma.

Dividere un sistema in sottosistemi ha il suo prezzo. Ci porta a perdere la sincronizzazione tra le parti; ci porta a dannose ottimizzazioni locali e, in vari casi, alla dannosissima mentalità di funzione. Poiché i nostri sistemi sono incredibilmente complessi, sembra che l’unica cosa che sia possibile fare per migliorare sia minimizzare i prezzi; fare il possibile per migliorare la sincronizzazione, ed incoraggiare una migliore collaborazione tra i sottosistemi.

Finché consideriamo questa come unica opzione, avremo l’impressione che il conseguire un miglioramento significativo nei profitti in un tempo relativamente breve sia una rarità.

Avremo l’impressione che portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato sia una cosa non realizzabile.

Per comprendere il reale potenziale di un’impresa è necessario ragionare in modo più profondo sul concetto di complessità. Ciò che infastidisce la maggior parte di noi è il fatto che una parte delle informazioni che caratterizza il nostro sistema non ha a che fare con un unico componente del sistema stesso, ma con le relazioni tra due o più componenti. In altre parole, la cosa che rende il nostro sistema difficile da gestire è che ciò che viene fatto in una determinata parte ha ramificazioni in altre parti; le relazioni di causa ed effetto fanno sì che il sistema assomigli a un labirinto.

Ma ciò rende disponibile la chiave della soluzione.

Pensate nella logica seguente.

Esaminate un dato sistema e chiedetevi, qual è il minimo numero di punti su cui occorre agire per avere un impatto sull’intero sistema? Se la risposta è “dieci punti”, allora abbiamo a che fare con un sistema difficile da gestire, esso ha troppi gradi di libertà. È come cercare di gestire un gruppo di gatti selvaggi. Ma, se la risposta è “solo un punto”, il sistema ha un solo grado di libertà, ed è facile da gestire.

Ora, siete d’accordo sul fatto che più sono le interdipendenze esistenti tra i vari componenti di un sistema e meno gradi di libertà esso possiede? Considerando l’enorme complessità del vostro sistema, da quanto sopra si deduce che ci devono essere solo pochissimi elementi che ne governano il funzionamento. In altre parole, più un sistema è complesso, più profonda è la sua semplicità intrinseca.

Per ottenere vantaggi dalla semplicità intrinseca dobbiamo essere in grado di individuare i pochi elementi che governano il sistema. Inoltre, se ci chiariamo sulle relazioni di causa ed effetto tra tali elementi e tra tutti gli altri elementi del sistema, possiamo gestirlo in modo da ottenere un livello di prestazione di molto migliore.

Questi pochi elementi, che determinano il livello di prestazione del sistema, sono i suoi vincoli.

Ciò implica che i vincoli sono anche le leve gestionali del sistema. Da qui il nome che Goldratt ha scelto per descrivere questo approccio – la Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints – TOC).

Venti anni fa Goldratt ha dimostrato l’efficacia dell’approccio TOC nei sistemi produttivi (stabilimenti di produzione) nel libro The Goal. Poi ha esteso la dimostrazione ai contesti di progetto nel libro Critical Chain. I concetti di marketing e di strategia delle imprese sono trattati in It’s Not Luck.

Se avete letto uno qualsiasi di questi libri, probabilmente sarete d’accordo che le conclusioni a si arriva sono frutto del puro buon senso, anche se contraddicono la pratica comune. Inoltre, se siete uno dei tanti managers che nella realtà hanno tradotto i consigli in pratica avete esperienza di prima mano riguardo agli impressionanti miglioramenti e al tempo sorprendentemente breve in cui li avete conseguiti.

Tuttavia, è possibile una Viable Vision per la vostra impresa? È credibile portare la vostra impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello delle vendite?

Gli ostacoli sembrano insormontabili. Per esempio: è ovvio che un tale salto nei profitti è impossibile senza un enorme aumento delle vendite. Un enorme aumento delle vendite

può essere conseguito solo se l’impresa potrà disporre di nuove offerte che saranno non rifiutabili dai suoi mercati.

Possono esistere offerte di questo tipo? È possibile che le imprese siano in grado di tener fede a tali offerte? Quali investimenti saranno necessari? E anche nel caso tutto questo sia possibile, il management è in grado di implementare e sostenere tale cambiamento?

In queste due pagine (pochi minuti) non siamo in grado di rispondere a queste domande (e a tante altre). Ma se vi unite a noi per un giorno penso che possiate avere un numero sufficiente di risposte convincenti da condividere la nostra proposta di business.

IL MIO MANIFESTO PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Come iniziare meglio l'anno nuovo che ricordando le fondamenta su cui poggio il mio agire nelle imprese.

Volendo farla breve partiamo da una semplice affermazione, le cui implicazioni portano molto lontano.

Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave:

1. I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?
2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

Sia ben chiaro, quello che vale per l’azienda vale altrettanto bene per qualsiasi sistema: un binomio cliente-fornitore, una intera supply chain, una pubblica amministrazione, un ospedale e chi più ne ha più ne metta.

Una precisazione anche sul significato della parola asset. Non stiamo parlando solo delle cose fisiche e tangibili, ma anche e soprattutto delle persone, del loro potenziale inespresso.

Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:

q  Un brainware adeguato

q  L’oceano di dati messo a disposizione da un sistema informativo

Con la parola brainware intendiamo un insieme di metodi e tecniche che si fondano sul paradigma sistemico. Questo significa abbandonare il vecchio paradigma gerarchico- funzionale.

Le componenti principali del brainware sono 3, una per ciascuna domanda:

I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?

Ci affidiamo alla “teoria delle variazioni”, o meglio alla seconda componente del metodo Deming: Understand how variation impacts the system, e ai metodi e tecniche necessari per implementarla.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che i costi associati a un processo crescono quadraticamente con l’ampiezza del suo intervallo di variabilità.

Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?

Ci affidiamo alla TOC – theory of constraints.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che: il throughput che la vostra azienda è in grado di generare mese dopo mese è DETERMINATO  unicamente dai vostri “colli di bottiglia”

La parola “throughpput” suscita sempre diffidenza, sia perché è inglese e ahimè intraducibile, sia perché è incomprensibile rimanendo all’interno del paradigma tradizionale non-sistemico. Throughput è la misura ultima del perché le persone che lavorano insieme in un’azienda si dannano l’anima per ottenere un buon risultato. Ha sicuramente una componente economica, ma ne ha anche una seconda, spesso più importante, non economica.

Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

 

VIVIAMO IN UN MONDO ESPONENZIALE i nostri sforzi rischiano di essere compromessi da eventi ritenuti “trascurabili” e lontani da noi, come prevenirli?

Ci affidiamo alla Teoria della Complessità e alle tecnologie e metodologie necessarie per praticarla (www.ontonix.com)

Il limite come progetto di incontro - Armonizzare processi organizzativi e dinamiche interpersonali

Da quando ho iniziato a utilizzare la TOC - theory of constraints - nei progetti di miglioramento che ho cercato di realizzare nelle aziende ho avuto la sensazione che agire sui processi organizzativi fosse solo una delle facce di una stessa medaglia.

Sia la TOC che l'approccio Deming danno per scontato che le persone abbiano in sè una naturale propensione per lavorare in modo ordinato, sensato, che permetta loro di provare "gioia nel lavoro".

Questa presunzione fa sì che sia la TOC che l'approccio Deming affrontino le resistenze al cambiamento molto di più dal punto di vista dei processi organizzativi che delle dinamiche interpersonali.

Provo a dirlo con altre parole; sia la TOC che Deming immaginano che raddrizzare (nel senso di rimetterli a fuoco e allineati con l'obiettivo comune) i processi organizzativi sia condizione necessaria e sufficiente per far cambiare le persone o meglio le loro dinamiche interpersonali.

La TOC mi ha insegnato che dietro a ogni presunzione, anche la più sensatamente innocente, si nasconde un potenziale constraint non fisico (cognitivo). L'esperienza ha confermato la teoria. In alcuni casi il raddrizzamento dei processi organizativi non solo ha incontrato resistenze ma anche ha esarcebato le dinamiche interpersonali.

Questo fenomeno appare più evidente e marcato nelle situazioni dove l'azienda passa rapidamente da uno stato di "tranquilla e inconsapevole" stasi a uno stato di competizione violenta, e di conseguenza dove è più rapido e profondo il cambiamento richiesto alle persone. Si crea così una interdipendenza tra miglioramento dei processi organizzativi e adeguamento delle dinamiche interpersonali su cui l'arsenale TOC + Deming poco può fare (checchè qualcuno sostenga).

Nel corso degli utlimi anni ho provato timidi avvicinamenti a professionisti e società che si occupassero di dinamiche interpersonali per tentare un'integrazione tra TOC + Deming e metodi per gestire le dinamiche interpersonali. Non è andata bene.

Nel frattempo il problema si è inasprito.

Qualche mese fa Linkedin mi ha fatto incontrare Evolve (http://www.evolveonline.it) e le persone che la costituiscono. Si occupano di dinamiche interpersonali. Ci siamo annusati, ci siamo piaciuti, ci siamo raccontati.

Il sospetto che anche per i professionsiti delle dinamiche interpersonali trattare solo una delle due facce del problema potesse essere un limite è diventato realtà.

E' un limite sia per le aziende che ci ingaggiano, sia per noi stessi.

E' nata così l'idea di provare a superare questo limite (trovare un metodo per armonizzare il miglioramento dei processi oprganizzativi e delle dinamiche interpersonali) o perlomeno di circoscriverlo nel migliore dei modi (in pura logica TOC).

Abbiamo deciso di fare un esperimento dal vivo, invitando una ventina di persone che dovrebbero vivere lo stesso problema in azienda, che dovrebbero avere anche un altro problema e cioè di avere due interlocutori per le due facce del problema (miglioramento dei processi organizzativi e delle dinamiche interpersonali).

E' nato questo workshop a cui stiamo invitando manager / imprenditori che debbano occuparsi o di processi organizzativi o di dinamiche interpersonali e che però subiscoano gli effetti di entrambi questi "fenomeni".

I processi organizzativi e le dinamiche interpersonali: due sguardi complementari si incontrano. Un'opportunità di sviluppo per le Persone e per le Imprese.

Giovedì 22 gennaio 2015 h 14.30 - 18.00

Partecipazione gratuita, su invito

c/p Unione Artigiani dela Provincia di Milano
via Doberdò 16, Milano MM Villa San Giovanni

Per essere invitati scrivere a claudio.vettor@winwin-consulting.biz