IMPERATIVO CATEGORICO E’ RIORGANIZZARSI O MORIRE (VIABLE VISION E TOC)

Girando per le aziende, almeno quelle che pensano di rimanere nel business a dispetto di tutto, la parola d’ordine è proprio questa. Riorganizzazione, finalmente dopo 7 anni di lamentazioni, inerzia e rassegnazione, qualcuno si sta muovendo.

Il ragionamento alla base è semplice, per rimanere competitivi in un mercato più piccolo e feroce di quello a cui siamo stati abituati per decenni biosgna essere più competitivi, quindi bisogna ridurre I costi, quindi devo riorganizzarmi, fare efficienza,…

La nostra sensazione è che, purtroppo, molti stiano confondendo una rorganizzazione con una bella sforbiciata generale (così magari mi libero finalmente delle zavorre).

Confusione letale a nostro avviso,

Letale perchè la differenza tra la mediocrità e il successo di un’azienda la fanno le persone. Diventa essenziale quindi riorganizzarsi fare più efficienza senza “perdere per strada” le persone.

Ritengo che sia essenziale scegliere bene l'approccio al quale affidarsi per "riorganizzarsi". Non c'è tempo nel business del 2015 per tornare sui propri passi quando ci si accorge di aver imboccato la strada sbagliata.

Date un'occhiata a Viable Vision, al di là delle esagerazioni delle enunciazioni è quanto serve oggi per riorganizzarsi e garantirsi un po' di benessere nel futuro.

Probabilmente il modo migliore di spiegare quello che intendiamo con Viable Vision è citare la frase contenuta in una lettera inviata da Eli Goldratt ai top manager delle aziende americane: “Quando si svolgo l’analisi di un’impresa, ci si può ritenere in qualche modo soddisfatto solo se si vedono chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato”.

Conoscendo la reazione della maggior parte delle persone a tale dichiarazione, la frase successiva era: “Stiamo anche molto attenti a non fare partecipi delle nostre aspettative il top management; essi le considererebbero una indicazione decisiva del fatto che le soluzioni proposte non sono realistiche”.

Per quale motivo, sebbene sia possibile costruire una “Viable Vision” per più della metà delle imprese esistenti, l’opinione prevalente è che ciò sia impossibile?

La risposta a ciò dipende dal fatto che la maggior parte delle persone non è consapevole che qualsiasi sistema complesso sia basato su una propria semplicità intrinseca.

Capitalizzare sulla semplicità intrinseca è ciò che rende possibili miglioramenti straordinari entro breve tempo.

Cosa si intende per “semplicità intrinseca”?

Per spiegare il concetto dobbiamo prima chiarirci su ciò che intendiamo per sistema complesso: “più sono le informazioni necessarie a descrivere in modo esauriente un sistema, più lo definiamo complesso.” Se si potesse descrivere completamente un sistema con quattro frasi, esso sarebbe semplice. Al contrario, se ci volessero migliaia di pagine per descriverlo, si tratterebbe di un sistema complesso.

E allora come possiamo gestire un sistema complesso? Lo dividiamo in sottosistemi. Ogni sottosistema è, per definizione, meno complesso del sistema originario. Se avete qualche

perplessità nell’ammettere che ciò è precisamente quello che si fa, date un’occhiata al vostro organigramma.

Dividere un sistema in sottosistemi ha il suo prezzo. Ci porta a perdere la sincronizzazione tra le parti; ci porta a dannose ottimizzazioni locali e, in vari casi, alla dannosissima mentalità di funzione. Poiché i nostri sistemi sono incredibilmente complessi, sembra che l’unica cosa che sia possibile fare per migliorare sia minimizzare i prezzi; fare il possibile per migliorare la sincronizzazione, ed incoraggiare una migliore collaborazione tra i sottosistemi.

Finché consideriamo questa come unica opzione, avremo l’impressione che il conseguire un miglioramento significativo nei profitti in un tempo relativamente breve sia una rarità.

Avremo l’impressione che portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un’utile pari all’attuale livello di fatturato sia una cosa non realizzabile.

Per comprendere il reale potenziale di un’impresa è necessario ragionare in modo più profondo sul concetto di complessità. Ciò che infastidisce la maggior parte di noi è il fatto che una parte delle informazioni che caratterizza il nostro sistema non ha a che fare con un unico componente del sistema stesso, ma con le relazioni tra due o più componenti. In altre parole, la cosa che rende il nostro sistema difficile da gestire è che ciò che viene fatto in una determinata parte ha ramificazioni in altre parti; le relazioni di causa ed effetto fanno sì che il sistema assomigli a un labirinto.

Ma ciò rende disponibile la chiave della soluzione.

Pensate nella logica seguente.

Esaminate un dato sistema e chiedetevi, qual è il minimo numero di punti su cui occorre agire per avere un impatto sull’intero sistema? Se la risposta è “dieci punti”, allora abbiamo a che fare con un sistema difficile da gestire, esso ha troppi gradi di libertà. È come cercare di gestire un gruppo di gatti selvaggi. Ma, se la risposta è “solo un punto”, il sistema ha un solo grado di libertà, ed è facile da gestire.

Ora, siete d’accordo sul fatto che più sono le interdipendenze esistenti tra i vari componenti di un sistema e meno gradi di libertà esso possiede? Considerando l’enorme complessità del vostro sistema, da quanto sopra si deduce che ci devono essere solo pochissimi elementi che ne governano il funzionamento. In altre parole, più un sistema è complesso, più profonda è la sua semplicità intrinseca.

Per ottenere vantaggi dalla semplicità intrinseca dobbiamo essere in grado di individuare i pochi elementi che governano il sistema. Inoltre, se ci chiariamo sulle relazioni di causa ed effetto tra tali elementi e tra tutti gli altri elementi del sistema, possiamo gestirlo in modo da ottenere un livello di prestazione di molto migliore.

Questi pochi elementi, che determinano il livello di prestazione del sistema, sono i suoi vincoli.

Ciò implica che i vincoli sono anche le leve gestionali del sistema. Da qui il nome che Goldratt ha scelto per descrivere questo approccio – la Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints – TOC).

Venti anni fa Goldratt ha dimostrato l’efficacia dell’approccio TOC nei sistemi produttivi (stabilimenti di produzione) nel libro The Goal. Poi ha esteso la dimostrazione ai contesti di progetto nel libro Critical Chain. I concetti di marketing e di strategia delle imprese sono trattati in It’s Not Luck.

Se avete letto uno qualsiasi di questi libri, probabilmente sarete d’accordo che le conclusioni a si arriva sono frutto del puro buon senso, anche se contraddicono la pratica comune. Inoltre, se siete uno dei tanti managers che nella realtà hanno tradotto i consigli in pratica avete esperienza di prima mano riguardo agli impressionanti miglioramenti e al tempo sorprendentemente breve in cui li avete conseguiti.

Tuttavia, è possibile una Viable Vision per la vostra impresa? È credibile portare la vostra impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello delle vendite?

Gli ostacoli sembrano insormontabili. Per esempio: è ovvio che un tale salto nei profitti è impossibile senza un enorme aumento delle vendite. Un enorme aumento delle vendite

può essere conseguito solo se l’impresa potrà disporre di nuove offerte che saranno non rifiutabili dai suoi mercati.

Possono esistere offerte di questo tipo? È possibile che le imprese siano in grado di tener fede a tali offerte? Quali investimenti saranno necessari? E anche nel caso tutto questo sia possibile, il management è in grado di implementare e sostenere tale cambiamento?

In queste due pagine (pochi minuti) non siamo in grado di rispondere a queste domande (e a tante altre). Ma se vi unite a noi per un giorno penso che possiate avere un numero sufficiente di risposte convincenti da condividere la nostra proposta di business.

IL MIO MANIFESTO PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Come iniziare meglio l'anno nuovo che ricordando le fondamenta su cui poggio il mio agire nelle imprese.

Volendo farla breve partiamo da una semplice affermazione, le cui implicazioni portano molto lontano.

Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave:

1. I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?
2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

Sia ben chiaro, quello che vale per l’azienda vale altrettanto bene per qualsiasi sistema: un binomio cliente-fornitore, una intera supply chain, una pubblica amministrazione, un ospedale e chi più ne ha più ne metta.

Una precisazione anche sul significato della parola asset. Non stiamo parlando solo delle cose fisiche e tangibili, ma anche e soprattutto delle persone, del loro potenziale inespresso.

Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:

q  Un brainware adeguato

q  L’oceano di dati messo a disposizione da un sistema informativo

Con la parola brainware intendiamo un insieme di metodi e tecniche che si fondano sul paradigma sistemico. Questo significa abbandonare il vecchio paradigma gerarchico- funzionale.

Le componenti principali del brainware sono 3, una per ciascuna domanda:

I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?

Ci affidiamo alla “teoria delle variazioni”, o meglio alla seconda componente del metodo Deming: Understand how variation impacts the system, e ai metodi e tecniche necessari per implementarla.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che i costi associati a un processo crescono quadraticamente con l’ampiezza del suo intervallo di variabilità.

Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?

Ci affidiamo alla TOC – theory of constraints.

Qual è la ragione che ci spinge in questa direzione? La constatazione che: il throughput che la vostra azienda è in grado di generare mese dopo mese è DETERMINATO  unicamente dai vostri “colli di bottiglia”

La parola “throughpput” suscita sempre diffidenza, sia perché è inglese e ahimè intraducibile, sia perché è incomprensibile rimanendo all’interno del paradigma tradizionale non-sistemico. Throughput è la misura ultima del perché le persone che lavorano insieme in un’azienda si dannano l’anima per ottenere un buon risultato. Ha sicuramente una componente economica, ma ne ha anche una seconda, spesso più importante, non economica.

Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

 

VIVIAMO IN UN MONDO ESPONENZIALE i nostri sforzi rischiano di essere compromessi da eventi ritenuti “trascurabili” e lontani da noi, come prevenirli?

Ci affidiamo alla Teoria della Complessità e alle tecnologie e metodologie necessarie per praticarla (www.ontonix.com)

Il limite come progetto di incontro - Armonizzare processi organizzativi e dinamiche interpersonali

Da quando ho iniziato a utilizzare la TOC - theory of constraints - nei progetti di miglioramento che ho cercato di realizzare nelle aziende ho avuto la sensazione che agire sui processi organizzativi fosse solo una delle facce di una stessa medaglia.

Sia la TOC che l'approccio Deming danno per scontato che le persone abbiano in sè una naturale propensione per lavorare in modo ordinato, sensato, che permetta loro di provare "gioia nel lavoro".

Questa presunzione fa sì che sia la TOC che l'approccio Deming affrontino le resistenze al cambiamento molto di più dal punto di vista dei processi organizzativi che delle dinamiche interpersonali.

Provo a dirlo con altre parole; sia la TOC che Deming immaginano che raddrizzare (nel senso di rimetterli a fuoco e allineati con l'obiettivo comune) i processi organizzativi sia condizione necessaria e sufficiente per far cambiare le persone o meglio le loro dinamiche interpersonali.

La TOC mi ha insegnato che dietro a ogni presunzione, anche la più sensatamente innocente, si nasconde un potenziale constraint non fisico (cognitivo). L'esperienza ha confermato la teoria. In alcuni casi il raddrizzamento dei processi organizativi non solo ha incontrato resistenze ma anche ha esarcebato le dinamiche interpersonali.

Questo fenomeno appare più evidente e marcato nelle situazioni dove l'azienda passa rapidamente da uno stato di "tranquilla e inconsapevole" stasi a uno stato di competizione violenta, e di conseguenza dove è più rapido e profondo il cambiamento richiesto alle persone. Si crea così una interdipendenza tra miglioramento dei processi organizzativi e adeguamento delle dinamiche interpersonali su cui l'arsenale TOC + Deming poco può fare (checchè qualcuno sostenga).

Nel corso degli utlimi anni ho provato timidi avvicinamenti a professionisti e società che si occupassero di dinamiche interpersonali per tentare un'integrazione tra TOC + Deming e metodi per gestire le dinamiche interpersonali. Non è andata bene.

Nel frattempo il problema si è inasprito.

Qualche mese fa Linkedin mi ha fatto incontrare Evolve (http://www.evolveonline.it) e le persone che la costituiscono. Si occupano di dinamiche interpersonali. Ci siamo annusati, ci siamo piaciuti, ci siamo raccontati.

Il sospetto che anche per i professionsiti delle dinamiche interpersonali trattare solo una delle due facce del problema potesse essere un limite è diventato realtà.

E' un limite sia per le aziende che ci ingaggiano, sia per noi stessi.

E' nata così l'idea di provare a superare questo limite (trovare un metodo per armonizzare il miglioramento dei processi oprganizzativi e delle dinamiche interpersonali) o perlomeno di circoscriverlo nel migliore dei modi (in pura logica TOC).

Abbiamo deciso di fare un esperimento dal vivo, invitando una ventina di persone che dovrebbero vivere lo stesso problema in azienda, che dovrebbero avere anche un altro problema e cioè di avere due interlocutori per le due facce del problema (miglioramento dei processi organizzativi e delle dinamiche interpersonali).

E' nato questo workshop a cui stiamo invitando manager / imprenditori che debbano occuparsi o di processi organizzativi o di dinamiche interpersonali e che però subiscoano gli effetti di entrambi questi "fenomeni".

I processi organizzativi e le dinamiche interpersonali: due sguardi complementari si incontrano. Un'opportunità di sviluppo per le Persone e per le Imprese.

Giovedì 22 gennaio 2015 h 14.30 - 18.00

Partecipazione gratuita, su invito

c/p Unione Artigiani dela Provincia di Milano
via Doberdò 16, Milano MM Villa San Giovanni

Per essere invitati scrivere a claudio.vettor@winwin-consulting.biz

Anche in edilizia prevenire è meglio che curare!!

Vi starete chiedendo ma che ci azzecca la TOC, le soluzioni win win con l'edilizia.

Pubblico questo post perchè trovo interessante il tema della prevenzione. E', nel suo campo, un minuscolo esempio di come costruire soluzioni win win non sia così difficile a patto di avere una "forte intuizione" della propria materia e essere ben orientati a risolvere i "conflitti" del mercato.

FALSI MITI RIGUARDO LE UNITA' IMMOBILIARI

Ho la scheda catastale aggiornata quindi la mia unità è regolare:

Nulla di più falso!! Il fatto di avere la planimetria catastale aggiornata e che  rispecchia lo stato di fatto dell'appartamento / ufficio / laboratorio / magazzino /  capannone NON significa che l'immobile sia in regola con i regolamenti urbanistici,  edilizi e sanitari vigenti.

Infatti il “catasto” non è per legge probatorio in quanto è affidata ai comuni tutta  la normativa di cui sopra per cui l'unico titolo abilitativo probatorio è un titolo  abilitativo comunale (Licenza Edilizia, Concessione Edilizia, Autorizzazione Edilizia,  Condono Edilizio etc.). Il CATASTO ovvero l'Ufficio del Territorio presso l'Agenzia  delle Entrate è semplicemente incaricato di CENSIRE gli immobili esistenti ai soli  fini fiscali.

L'unico caso in cui una scheda catastale ha valore probatorio del fatto che  l'immobile sia stato regolarmente realizzato è per le unità immobiliari edificate  ANTECEDENTEMENTE il 1942 e che non abbiano, da quella data MAI subito  variazioni (lo stato di fatto attuale deve corrispondere alla planimetria catastale
presentata ante 1942).

Nella e della mia unità immobiliare posso fare quello che voglio:

Altro falso mito. Ogni opera edilizia che necessiti l'abbattimento anche solo di un  tavolato divisorio interno è soggetto a presentazione di progetto in Comune a firma  di tecnico abilitato.

Anche l'uso dell'unità immobiliare non è di libero arbitrio ma segue una normativa  specifica ed in alcuni casi necessita di speciali autorizzazioni da parte dell' A.S.L.

Se divido l'unità con pareti in cartongesso non devo chiedere permessi in quanto sono pareti mobili:

Non è vero. Qualunque divisione interna o modifica che preveda la realizzazione di  tramezzi a tutta altezza necessita di presentazione di progetto in quanto vengono a  modificarsi i rapporti di areoilluminazione.
Inoltre una parete a tutta altezza anche se di cartongesso o di quelle in metallo e  vetro da ufficio sono stabilmente fissate per cui non possono considerarsi  pareti mobili.

Posso sempre chiedere il condono edilizio in caso di irregolarità:

Falso. Il condono edilizio non esiste più da 10 anni. Si possono sanare solo alcuni  tipi di irregolarità purchè le opere abusive siano conformi a tutta la normativa  vigente.
E' quindi meglio se chiedo una consulenza a qualcuno competente se devo  acquistare/vendere o anche solo affittare un immobile?:
Senza dubbio si! Ne vale sicuramente la pena per non trovarsi, in seguito, con  problematiche anche importanti come ad esempio aver acquistato un immobile per  la propria attività e poi non poterlo usare perchè non conforme a qualche  regolamento.   

Anche in edilizia prevenire è meglio che curare!!
 
Per ulteriori informazioni:
perito edile Fabrizio Prina
Via G.B. Bertini, 19 – 20154 Milano
mobile 3273806137
e-mail: studiotecnicoprina@gmail.com

Teoria dei Vincoli di Goldratt (TOC) e performance management focalizzato

Teoria dei Vincoli di Goldratt (TOC) e performance management focalizzato

Giovedì 20 novembre 2014 – 16.30-18.30

Aula B - Unione Artigiani della Provincia di Milano

Via Doberdò 16 – Milano – MM Villa San Giovanni

La partecipazione al workshop è gratuita - Per informazioni info@metreeca.it

E' richiesta l'iscrizione online alla pagina www.metreeca.it/events/toc-workshop

Il workshop è un'occasione per rfiletetre su alcune domande chiave.

Gli indicatori (KPI) sui quali siete valutati e che utilizzate per governare l’azienda rappresentano adeguatamente tutta la complessità cui dovete far fronte?

Riuscite a intervenire come vorreste sulle cause profonde delle criticità che affrontate ogni giorno o siete assorbiti quasi completamente dalle urgenze e dalla necessità di spegnere incendi?

Tra voi e i vostri colleghi manager esiste consenso e condivisione sui problemi da affrontare e sulle relative priorità?

Il lavoro di squadra all’interno del management team in cui operate è all’altezza delle vostre aspettative?

Il workshop presenta metodi e strumenti per:

▪ individuare i KPI più adatti al vostro contesto e ai vostri obiettivi di business

▪ agire efficacemente in team con gli altri manager della vostra azienda per raggiungere insieme gli obiettivi di business

▪ individuare e rimuovere le cause profonde dei problemi ricorrenti

Agenda

▪ Introduzione

▪ Il caso Spedali Civili di Brescia

▪ TOC performance management

▪ Metreeca Path Finder

▪ Dimostrazione pratica

▪ Discussione e conclusioni

E' richiesta l'iscrizione online alla pagina www.metreeca.it/events/toc-workshop

Applicare la TOC - teoria dei constraints - in un ambito di produzione - episodio 2

Pezzullo un po' vintage, perchè scritto quasi vent'anni fa, ma che è ancora attuale.
Nell'episodio 1 abbiamo mostrato quale approccio alla produzione è stato sviluppato dalla TOC (teoria dei constraint) e quali risultati ha prodotto. 

In questo - episodio 2 - si discuterà delle barriere che si oppongono al cambiamento in ambito produttivo e di come la TOC può essere utilizzata per superarle.

Quando si tenta di mettere in pratica questo approccio, ci si trova di fronte un conflitto, quasi inevitabilmente. Le misure che comunemente vengono utilizzate dal management per valutare le prestazioni di un impianto fanno a pugni con la necessità di soddisfare i requisiti dei clienti. Il management trova molto difficile subordinare le azioni al conseguimento dell’obiettivo (cioè sul constraint), cercando di prestare uguale attenzione alle mille difficoltà e problemi che si presentano ogni giorno nell’impianto; l’assunto che sostiene che questo atteggiamento è esprimibile così: per ottenere l’ottimo globale occorre raggiungere tutta una serie di ottimi locali.

La situazione di questa categoria di manager è rappresentabile da questo piccolo albero della realtà corrente (nell’albero della realtà corrente ogni blocco è connesso a uno o più blocchi da relazione di sufficienza e/o necessità – dove si vede un ellisse -, l’albero si legge a partire dal basso, per esempio i blocchi 10, 50 e 15 si leggono così: se la gran parte dei manager gestisce gli impianti cercando di raggiungere ottimi locali allora ottenere un elevata efficienza locale è importante per i manager e i manager non sono completamente padroni dell’approccio TOC alla produzione…). L’albero della corrente è uno degli strumenti di pensiero sistemico ideati da Goldratt per supportare il cosiddetto POOGI (process of ongoing improvement – processo di miglioramento continuo)

 

Il conflitto che c’è alla base di questa situazione è rappresentabile con la nuvola (la nuvola è il meccanismo con il quale nella TOC si rappresentano i conflitti tra due posizioni) qui sotto riportata.

Questo conflitto si regge su di un assunto preciso, che possiamo anche riformulare dicendo che solo raggiungendo la massima efficienza di ogni macchina è possibile consegnare quanto i clienti ci hanno ordinato. I risultati non propriamente positivi che si raggiungono perseguendo l’efficienza di solito vengono attribuiti ad una serie di cause:

·      i clienti cambiano idea di frequente

·      i venditori promettono sempre tempi di consegna istantanei

·      ci sono problemi di assenteismo nel personale

·      il personale non ha gli skill necessari

·      i processi sono affetti da scarsa affidabilità

·      le macchine si rompono quando meno se lo si aspetta

·      la qualità dei prodotti non è il massimo

·      i dati che vengono forniti al management sono poco accurati

·      il management non sempre può adottare le politiche che vorrebbe

Tutte queste cause sono vere, ma, purtroppo per chi deve gestire gli impianti, non sono il problema centrale.

Tutte queste cause sono vere, ma, purtroppo per chi deve gestire gli impianti, non sono il problema centrale.

Nell’approccio TOC (drum buffer rope) il focus si sposta da domande del tipo: Com’è l’efficienza delle macchine, e quella delle persone, quanti setup si fanno, quanto grandi facciamo i lotti di produzione, e quelli di trasferimento? A tenere costantemente sotto controllo il buffer, di modo che ci si possa accorgere in tempo se il constraint rischia di rimanere senza materiale da processare.

Cos’è il buffer management? Dividiamo idealmente il buffer, che come sappiamo è espresso in tempo, in 3 zone di uguale dimensione:

 

In zona verde se il materiale è in ritardo devo solo verificare che arrivi, in zona gialla comincio a preoccuparmi del materiale in ritardo e si farà un po’ di expediting. Se si è in zona rossa (quindi molto vicini al momento in cui il materiale deve essere pronto) e il materiale è in ritardo, ci si ritrova con un buco (di produzione)

Gli impianti o per meglio dire i processi produttivi possono essere catalogati in 4 fondamentali tipologie: impianto ad A, a T, a V a I.

Ogni "stabilimento" è in effetti costituito da un mix particolare di una o più di queste 4 tipologie base.

Nel gergo della TOC (Teoria dei constraints) con il termine UDE (undesiderable effect) si indicano i problemi, quelle cose che disturbano il buon andamento di una qualsiasi realtà produttiva (sia esso uno stabilimento, che un ufficio viaggi). Questi "effetti indesiderabili" sono i sintomi di un problema più profondo e difficile da superare (che in gergo TOC si chiama core problem); un po' come la febbre è un sintomo di una qualche malattia. E come ogni buon medico sa, combattere i sintomi è sicuramente importante (specie quando la febbre è alta) ma è inutile se non si rimuove la "malattia"; una corretta diagnosi è la premessa indispensabile per una buona terapia. Il grande pregio del core problem è che essendo connesso logicamente a tutti gli UDEs, se lo si elimina si possono eliminare tutti gli UDEs.

La TOC mette a disposizione uno strumento potente con il quale si possono rappresentare tutti gli UDEs di una determinata realtà e quindi derivarne il core problem. Questo strumento si chiama CRT - current reality tree (albero della realtà corrente). In questo contesto non entreremo nel merito di come si costruisce ma ci limiteremo a descriverlo brevemente per essere in grado di leggere alcuni CRT che rappresentano la realtà delle  tipologie base di impianti.

Il CRT è un diagramma nel quale ogni UDE, rappresentato da un box, è connesso logicamente con uno o più altri UDE. Una volta derivato nel CRT è rappresentato anche il core problem; è riconoscibile perché è il box a cui, direttamente o indirettamente sono connessi tutti gli altri box.

Poter descrivere le problematiche comuni (UDEs) delle tipologie di base degli impianti attraverso un CRT consente di focalizzare rapidamente l'attenzione sul core problem e quindi di (avendo una corretta diagnosi) impostare la soluzione.

Un impianto a V presenta generalmente le seguenti caratteristiche:

·      ci sono poche materie prime/semilavorati che danno origine a un grande numero di prodotti finiti; in ogni stadio del processo un “prodotto” dà origine a molti prodotti.

·      tutti I prodotti sono realizzati nella stessa maniera e condividono delle risorse comuni

·      ci sono punti di divergenza nel flusso produttivo; dopo una lavorazione non si può tornare indietro (se si sbaglia non si può né riutilizzare né rilavorare)

In molti casi gli impianti a V sono ad alta densità di capitale con macchinari specializzati.

Quali sono gli UDEs, i problemi, che si trovano generalmente in un impianto a V? Elenchiamone un po’:

1.       i piani di produzione spesso subiscono variazioni;

2.       non sempre è possibile stabilire la convenienza di accettare/rifiutare un ordine;

3.       esistono conflitti tra le richieste dell’ufficio vendite e le disponibilità della produzione;

4.       lunghi tempi di attrezzaggio;

5.       il tempo di attrezzaggio di una macchina non è sempre “economicamente giustificato” dall’utilizzo della macchina stessa;

6.       il fermo macchina per l’attrezzaggio rappresenta un costo elevato;

7.       non è sempre possibile produrre in grandi lotti;

8.       pur massimizzando l’efficienza delle macchine non sempre siamo in grado di evitare ritardi nelle consegne.

9.       la qualità delle materie prime è molto disomogenea ;

10.  le materie prime rilasciate al processo per soddisfare un determinato ordine  hanno una bassa probabilità di completare questo ordine, probabilità che è tanto più bassa quanti più punti di divergenza ci sono nel sistema

11.  se un prodotto può risparmiare un setup e vengono prese misure che rinforzano questo comportamento la materia prima attraversa questo processo

12.  I prodotti tendono a dirigersi dove I risultati sono migliori (risultati come tonnellate al giorno, unità all’ora, cioè più prodotti per unità di tempo)

L’effetto complessivo di tutte queste cose è la cattiva allocazione dei materiali, aspettiamoci di vedere mucchi di cose (che non si muovono) e piccole quantità di cose (che si muovono), l’ordine di grandezza dei problemi dipende dal sistema d incentivi che viene utilizzato nell’azienda.

I problemi generati da questa realtà, esistono contemporaneamente e non è sufficiente eliminarne uno per migliorare significativamente i risultati aziendali.

Questi problemi, gli effetti indesiderabili presenti nella nostra realtà, sono spesso originati da una causa comune, da un problema centrale; questo, a volte, non è immediatamente visibile, è piuttosto da ricercarsi nella relazione che esiste tra gli effetti indesiderabili.

Questo avviene a causa della natura squisitamente sistemica delle organizzazioni. Infatti una organizzazione è una rete di elementi interdipendenti che interagiscono tra loro per il raggiungimento di un obiettivo comune. Tale natura sistemica fa si che agendo su una parte dell'organizzazione si producono effetti su tutto l’insieme.

Il disegno seguente, un albero della realtà corrente costruito sul conflitto fondamentale, mostra tutte queste interconnessioni in modo semplice e intuitivo

 

Il secondo albero che presentiamo affronta il tema della misurazione delle prestazioni. Mostra in sostanza come l’avere adottato dei sistemi di misura centrati sull’efficienza locale determini l’accadere di una miriade di effetti indesiderabili. L’albero si riferisce al settore dell’acciaio, ma è generalizzabile per tutti i settori dove gli impianti hanno una forma a V.

Proviamo a leggerlo insieme.

Si parte con la constatazione che nell’industria dell’acciaio, ogni reparto è valutato in base alla quantità di tonnellate processate per ora. La misura tonnellate/ora è la misura operativa principale (500)

Sappiamo tutti che le persone si comportano conformemente al modo in cui sono misurate (510) e quindi nell’industria dell’acciaio, non c’è da stupirsi se i reparti cercano di ottimizzare il loro rendimento in termini di tonnellate/ora (515)

Questa conclusione dove ci porta? Presa in se stessa potrebbe essere sensata ma se la mettiamo in relazione con altri fenomeni che si verificano in questo tipo di industria scopriamo che non è così.

Infatti: in quasi tutti reparti la lavorazione di alcuni pezzi richiede meno tempo per tonnellata rispetto ad altri (520). Per esempio, produrre 10 tonnellate di lastre spesse 2 pollici richiede assai meno tempo che produrre 10 tonnellate di lastre spesse 1/2 pollice

Ne risulta che: per ottimizzare la quantità di tonnellate/ora prodotte in un dato periodo, i reparti tendono a produrre i pezzi più “veloci” spendendo gli stessi soldi che occorrono per produrre i pezzi “lenti”(540).

La conclusione è facilmente immaginabile: grandi scorte di pezzi “veloci”, perdita di ordini sui pezzi “lenti”.

Se guardiamo ad un altro aspetto del problema vediamo che nell’industria dell’acciaio, in ogni reparto i tempi di setup sono significativi e, come sappiamo, il setup riduce la quantità di tonnellate/ora (525), infatti mentre si fa il setup la produzione è = 0 (530). Di conseguenza, per ottimizzare il rendimento in termini di tonnellate/ora, i reparti tendono a dare la precedenza agli ordini che permettono di aumentare la dimensione dei lotti (550)

Anche in questo caso: grandi scorte inutili, inaffidabilità rispetto ai tempi di consegna.

Per un reparto, la situazione peggiore è l’inattività -non produrre = 0 tonnellate/ora (525). Non c’è da meravigliarsi che, per ottimizzare il rendimento in termini di tonnellate/ora, i reparti tendano a produrre scorte anche quando non ci sono richieste di mercato nel breve-medio periodo (545), producendo scorte in eccesso.

Ma il vero killer si profila all’orizzonte... Negli impianti a V, il processo produttivo è caratterizzato da divergenza di prodotti ad ogni stadio della produzione (560). Se mettiamo in relazione quest’affermazione con i fenomeni che abbiamo descritto in precedenza (enunciati 540, 545 e 550), cosa otteniamo?

Per ottimizzare il proprio rendimento in termini di “tonnellate/ora” i reparti tendono a intraprendere azioni che si risolvono poi in “furto” di materiale a scapito degli ordini