Late Night Discussion #12 - Gli svantaggi del cost accounting

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.
Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi, come questa, profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.
Personaggi e interpreti:
 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.
Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma fa solo buone domande.

 "Alex, è passato molto tempo dall’ultima volta che ti ho visto così stizzito. C’è qualche ragione particolare ?"

"Oh, è la solita vecchia storia. Ho perso tutto il pomeriggio in sede generale, a combattere un tentativo di taglio di una delle mie linee di prodotto. E’ la quarta volta, quest’anno, che succede. Qualche ragazzo prodigio ha svolto un’analisi dei costi e risultando che la media dei prezzi di vendita di una delle mie linee di prodotto era più bassa di ciò che aveva calcolato essere il nostro ‘costo di prodotto’, è immediatamente saltato alla conclusione che quella linea di prodotto doveva essere tagliata. Non gli passava neppure per la mente il fatto che se questa linea di prodotto viene tagliata l’azienda oscilla dai profitti alle perdite, poiché la riduzione risultante delle spese operative è quasi niente rispetto alla perdita di troughtput. Non ho nulla contro questi ragazzi prodigio, - stanno solo facendo quanto gli hanno insegnato a scuola. La cosa che mi fa diventare matto è la disputa con il top management- da loro mi aspetto che si focalizzino sui dati operativi.

"Sei riuscito a convincerli a non tagliare la linea di prodotto ?"

"Si, c’è l’ho fatta. Ma sinceramente, penso che ciò che li ha convinti non sono state le mie argomentazioni, ma il fatto che sono riluttanti nel gingillarsi con la mia divisione perché crea profitti."

Jonah mi sorride e dice, "Perché non dedichiamo la serata nello scoprire la ragione delle tue costanti battaglie ? Penso che sia giunto il tempo di condurre un’analisi di questo problematica secondo gli strumenti della Theory of Constraints."

"Buona idea ! Mi piacerebbe capire come mai anche quando faccio degli affari con manager prudenti e ricchi di esperienza, così spesso trovo che le considerazioni relative alla contabilità dei costi oscurino le decisioni negli affari."

"Bene," dice Jonah. "Utilizziamolo come primo elemento della nostra lista di effetti indesiderabili; le decisioni dei manager vengono oscurate da considerazioni relative alla contabilità dei costi. Cos’altro suggerisci di aggiungere alla lista ?"

"Il fatto che viene ampiamente accettato il concetto di ‘costo di prodotto’." dico senza esitazione.

"Non ho niente contro questa affermazione, ma giusto per curiosità, perché dici che questo effetto è indesiderabile ?"

"Per me," incomincio a spiegare, "il costo di gestione di un’azienda sono soldi reali; paghiamo soldi ai lavoratori, paghiamo soldi agli ingegneri, paghiamo soldi ai venditori; non paghiamo mai soldi ad un prodotto. Il ‘costo di prodotto’ esiste solo come risultato di qualche calcolo. malgrado ciò, i miei colleghi qualche volta si comportano come se il ‘costo di prodotto’ fosse più reale dei soldi che paghiamo."

Sorridendo , mi chiede "Qualcos’altro ?"

"Anche il concetto di "profitto di prodotto’ è ampiamente accettato, " dico, e senza aspettare la domanda di Jonah, spiego, "Ancora una volta, lo stesso fenomeno. Un prodotto non ha un conto in banca; è l’azienda che fa i profitti, non il prodotto. Il ‘profitto di prodotto’ è un’entità matematica. Prendi ciò che accade per esempio, nel nome di un ‘profitto di prodotto’ insufficiente, volevano sacrificare la profittabilità dell’azienda."

"Possiamo passare alla prossima fase e cercare di connettere gli effetti ?" Jonah chiede. "Cosa abbiamo ? Il fatto che il concetto di ‘costo di prodotto’ e il concetto di ‘prezzo di prodotto’ sono ampiamente accettati, e il fatto che questi concetti oscurano le decisioni aziendali. Ciò che abbiamo visto così tante volte nel passato è che se le persone accettano un concetto dannoso deve essere che questo concetto una volta era molto valido, ed è diventato dannoso solo quando le persone continuavano ad utilizzarlo dopo che le circostanze sono cambiate."

"Giusto," dico. "Così se vogliamo capire perché concetti di ‘costo di prodotto’ e di ‘profitto di prodotto’ furono ampiamente accettati, come prima cosa dobbiamo discutere dell’ambiente industriale nel tempo in cui tale concetto fu inventato. Se non mi sbaglio, è successo intorno agli inizi di questo secolo."

"Si," dice Jonah. "In quel periodo la maggior parte delle spese industriali era per il materiali e per il lavoro; queste due categorie volevano più del 90% dei costi. Penso che l’aspetto più importante per la nostra discussione sia il fatto che il metodo comunemente usato per pagare i lavoratori delle industrie era secondo i pezzi prodotti - se producevano un pezzo in meno, al lavoratore veniva pagato un soldo in meno, un pezzo in più e più soldi venivano pagati. Se compariamo questo con i giorni nostri, dove paghiamo i lavoratori ad ore, paghiamo la previdenza sociale e la pensione - un pezzo in più o un pezzo in meno lo stesso ammontare di soldi viene pagato ai lavoratori."

"Perché sottolinei questa cosa ?" chiedo.

"Solo per prendere coscienza che all’inizio del secolo la maggior parte dei costi era totalmente variabile. Tu lo sai, non penso che la differenza tra costi variabili e costi fissi sia utile. Alla fine questa differenza si basa su decisioni arbitrarie. Anche gli edifici non sono costi fissi, possono essere venduti."

"Jonah, mi hai confuso. Non capisco cosa vuoi dire."

"Guarda all’industria negli ultimi 10 anni," dice. "Nell’insieme, ciò che chiamiamo costi variabili sono rimasti tali, mentre durante lo steso periodo, i costi fissi sono raddoppiati. Così i variabili sono fissi e fissi stanno cambiando."

Rido ad alta voce. "Capisco ciò che dici, perché non dovremmo utilizzare i costi variabili e quelli fissi, ma cosa intendi con totalmente variabili ?"

"Definisco i costi totalmente variabili se il più piccolo cambiamento nella gestione causa un cambiamento nei soldi che dobbiamo pagare. La più piccola decisione è la decisione di produrre e vendere una unità in più o una in meno di prodotto. Questo è un criterio molto più obiettivo. Per esempio, le materie prime di solito sono totalmente variabili - se decidi di produrre una unità in più, devi comprare più materiale dal fornitore. I salari dei lavoratori all’inizio del secolo erano totalmente variabili. Oggi sono non-totalmente variabili. Penso che piuttosto che utilizzare le categorie variabile e fisso, una classificazione più utile sia quella tra totalmente variabili e non-totalmente variabili."

"Così. all’inizio del secolo, oltre il 90% dei costi era totalmente variabile. Ancora non capisco perché sia così importante per la nostra discussione."

"Solo perché," risponde, "i costi totalmente variabili possono essere accuratamente allocati al singolo prodotto, e così, all’inizio del secolo, allocare le spese aziendali al prodotto, ciò che oggi chiamiamo ‘costo di prodotto’, era un’approssimazione ragionevole."

"Capisco, è più facile accettare un’approssimazione molto ragionevole piuttosto che i calcoli involuti che oggi sono richiesti per determinare il ‘costo di prodotto’. E che dire del ‘profitto di prodotto’ ?"

Pensa per un po’ e poi risponde. "Le vendite, come le spese all’inizio del secolo, possono essere facilmente e in molti casi accuratamente allocate al prodotto. poiché il profitto netto è uguale al totale delle vendite meno il totale delle spesa, allora a questo punto un’impresa potrebbe ragionevolmente approssimare, "rompendolo" nei componenti di profitto netto di ogni singolo prodotto."

"O, in altre parole," continuo, "all’inizio del secolo il ‘profitto di prodotto’ era anche un’approssimazione molto ragionevole. Ma Jonah, qual è l’utilità nel fare questi esercizi mentali ‘? Anche se il ‘costo di prodotto’ e il ‘profitto di prodotto’ furono ragionevoli approssimazioni, chi ha bisogno di questi fantasmi contabili ?"

"Buona domanda, " risponde. "L’unica ragione plausibile che mi viene in mente è che questi esercizi mentali, come tu li hai chiamati, servivano a risolvere un problema grande che i manager di quel tempo stavano affrontando. Mi domando, quale problema era ?"

Per alcuni minuti, nessuno di noi parla. Poi mi viene in mente. Il problema che stavano affrontando quei manager non era solamente un problema d’inizio secolo. E’ lo stesso problema che devono affrontare i manager di oggi. Penso che sia il problema più grande. Ad alta voce dico "Come può un manager determinare l’impatto di un’azione o di una decisione particolare sugli obiettivi generali dell’impresa ? Alla fine tutte le nostre azioni e la maggior parte delle nostre decisioni sono di natura particolare, ma ciò stiamo tentando di raggiungere con tutte queste azioni e decisioni è l’obiettivo dell’impresa. Come colleghiamo il particolare con il generale ?"

"Eccellente" Jonah balza in piedi e incomincia a camminare su e già per la stanza. "Ora tutto incomincia ad avere senso. All’inizio del secolo l’allocazione dei costi e dei profitti rispetto ai prodotti consentiva ai manager di sezionare logicamente l’azienda per fette di prodotto. Questo certamente ha reso molto più facile le loro vite. E’ più facile considerare un solo prodotto, che tenere conto di tutte le complicatezze dell’azienda. Questa divisione per prodotto ha fornito i manager di una modalità semplice di collegare le loro azioni e decisioni all’obiettivo generale dell’azienda."

Ci penso su un po' di più . Ha assolutamente ragione. Con calma dico, "Così, all’inizio del secolo , l’allocazione dei costi era un’idea molto potente. Ha consentito ai manager la gestione dell’azienda"

"Si, dice Jonah. "Ma i concetti non sono sufficienti. per poter utilizzare a pieno un concetto, devono essere sviluppate le procedure. Ma siccome i concetti furono così potenti non ci volle poi molto prima che le procedure per calcolare il costo di prodotto e il margine di profitto di prodotto, - ciò che oggi chiamiamo con il nome di contabilità dei costi - furono pienamente sviluppate."

"Ora capisco. Se il costo di prodotto e il margine di prodotto erano approssimazioni ragionevoli e allo stesso tempo consentivano ai manager di superare uno dei loro più grossi problemi, non mi meraviglio che questi siano stati ampiamente accettati. Ora, quello che dobbiamo fare è connetterlo al primo effetto indesiderabile. Perché oggi questi concetti offuscano le decisioni economiche ? Penso di poter conoscere il collegamento, ma così come impariamo dall’esperienza, sono sicuro che è necessario collegarli sistematicamente, renderà più chiaro in che modo le decisioni economiche siano offuscate".

"Perché no ?," dice. "Dedichiamo la prossima discussione a questo argomento."