Late Night Discussion #9 - Cosa fare in situazione di diminuzione di mercato (1)

Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.

Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.

Personaggi e interpreti:

 Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.

Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma solo buone domande.

 "Jonah, ti dispiace se esaminiamo le possibilità che rimangono ad un'impresa che si trova in una situazione di diminuzione di mercato ?"

"Sii mio ospite," gesticola con il suo sigaro ingombrante. "Ma per favore fai un'analisi sistematica. Mi è rimasta molta poco pazienza per slogan generali improvvisati, come 'offrire al mercato un prodotto di qualità' o 'ridurre il magazzino.'"

"Concesso," gli rispondo sorridendo. Dopo un po’, quando capisco che tutto ciò che volevo dire poteva essere visto da Jonah come uno degli 'slogan generali', domando "Da dove suggerisci di incominciare ?"

"Perché non incominciamo col chiarire ciò che noi chiamiamo con il termine 'diminuzione di mercato'," dice, ed emette un'altra grande nuvola grigia nell'aria già spessa.

Ci penso su un po’ e poi dico, "Preferisco definire la diminuzione di mercato nei termini di una singola azienda; il mercato operante di un'impresa si è ridotto. Potrebbe dipendere dal fatto che il mercato in cui opera è giù - una recessione, o potrebbe dipendere dal fatto che nuovi prodotti competitivi sono comparsi sul mercato, e si stanno mangiando la quota di mercato della nostra azienda. Tendiamo a dare la colpa di ogni cosa alla recessione ma alla luce degli incredibili cambiamenti tecnologici, penso che ..."

"Concordo," dice Jonah. "Ora , prima di esplorare le possibili reazioni positive di un'impresa che deve affrontare una situazione poco piacevole come questa, perché per prima cosa non esaminiamo il caso più comune, il caso in cui un'impresa non risponde immediatamente con alcune azioni innovative. Penso che sia importante per capirne a pieno le conseguenze."

"Le conseguenze non sono ovvie ? Il reddito dell'impresa diminuirà."

Rispondendo al gesto di Jonah di continuare, aggiungo, "Poiché il maggior numero di imprese non mostra più che un 10 % di profitto netto, anche un modesta diminuzione di mercato potrebbe fare in modo che il profitto netto cada in picchiata."

"Alex, il profitto netto è importante ma nel nostro caso , il caso di una diminuzione di mercato, penso che dovremmo concentrarci di più sugli aspetti relativi alla liquidità."

Si, naturalmente. Il contante è una condizione necessaria per un'azienda. Se si ha sufficiente liquidità, la liquidità è di secondaria importanza, ma se non si ha una liquidità sufficiente, niente altro è così importante.

"Capisco," dico ad alta voce. "In una situazione in cui c'è una diminuzione di mercato l'elemento guida, di solito, non è il profitto ma la liquidità. I contanti si prosciugano velocemente. E considerando l'ammontare di liquidità disponibile per la maggior parte delle imprese, non ci vuole poi molto tempo per essere costretti a reagire alla caduta del reddito con la riduzione delle spese operative. Devono abbassare il punto d'equilibrio dell'azienda.

"Abbassare il punto di equilibrio dell'azienda, ridurre le spese operative, queste sono espressioni sterili molto ben azzeccate," Dice Jonah con voce piatta. "Qual è l'unico modo efficace in realtà per portarlo a termine ?"

Ignoro il suo tono duro. Lo so, anche troppo bene, che Jonah è ultra sensibile all'utilizzo di termini finanziari perché poi venga oscurato il fatto che questi termini rappresentano i mezzi con cui la gente vive.

"La parte più grande che compone le spese operative è quella relativa agli impiegati," continuo. "Non sono soltanto i salari, sono i fringe-benefit e cose come la bolletta del telefono , i viaggi, et , et. Non c'è da meravigliarsi che con una diminuzione di mercato un'impresa dopo un po’, si trova in una situazione dove è costretta a licenziare del personale. L'alternativa è di chiudere l'impresa e licenziare tutti."

"Si," risponde. "Questo è ciò che la risultante pressione finanziaria obbliga molti di loro a fare. Hai notato che a livello finanziario il licenziamento è uguale alla cancellazione di attività di gran valore ? Naturalmente, anche se ogni top manager concorderà apertamente che gli impiegati sono il più grande patrimonio aziendale, non hanno mai iscritto a bilancio la posta degli impiegati come attività e così possono risparmiarsi il dolore di cancellarli meccanicamente."

"Strano mondo," ammetto.

"E' ancor più strano quando consideri cosa succede dopo questo," dice con un sorriso amaro. "Se accettiamo la definizione che la diminuzione di mercato di un'azienda può essere causata dal successo dei concorrenti, chi più probabilmente può assumere queste persone ? I concorrenti."

"Lo stesso succede probabilmente quando la diminuzione di mercato è dovuta da una recessione," aggiungo rabbuiandomi. "La recessione non dura per sempre , e non tutte le imprese ne verranno fuori e non riassumeranno tutte nella stessa data. E' macabro, lo sai. Quando un'azienda ha successo, o al meno, riemerge da una diminuzione di mercato, deve rinvestire in nuovi impiegati, un'azione che rallenta la capitalizzazione in un mercato in crescita."

"Si, è macabro," concorda Jonah. "Se un'impresa non reagisce immediatamente ad una diminuzione del mercato, poi, secondo quanto abbiamo appena dedotto, si troverà a dover fronteggiare la situazione in cui essa ha trasferito i suoi investimenti di maggior spesa ai proprio concorrenti, a costo zero.

"Il che ci riporta indietro alla questione iniziale," dico con nuovo vigore.

"Che opzioni rimangono ad un'impresa per rispondere con successo ad una diminuzione di mercato ?"

"La prima, e la più efficace," risponde con faccia franca," è di non trovarsi mai, innanzi tutto , in una situazione di diminuzione di mercato."

"Dai, Jonah, sii realista," incomincio ad essere un po’ impaziente.

"Sono realista, molto realista. Naturalmente solo se consideriamo ciò che è possibile, non ciò che viene fatto di solito."

Decido di ignorare il suo commento e di ritornare dritto sul problema. Non ho lo stomaco per teorie fantasiose. "Supponi che un'azienda si sia già trovata in una situazione di diminuzione di mercato," dico fermamente. "Come può reagire immediatamente, prima che la liquidità si prosciughi ?"

"Per rendere ancor più chiare le cose," continuo la discussione con me stesso, "supponiamo che la liquidità prema fino al punto di dover escludere strade che richiedano tanto tempo. In un caso come questo , lo sviluppo di nuovi mercati, lo sviluppo di nuovi prodotti e gli investimenti per migliorare significativamente le prestazioni dell'impresa non aiuteranno nel breve periodo. Cosa può fare un'azienda immediatamente ?"

"Sembra che l'unico cosa rimasta da fare," mi rispondo alla mia domanda, "è di giocare con il prezzo di vendita del prodotto. Questa è un'azione che l'impresa può fare immediatamente, da una settimana all'altra."

"Come questo può essere d'aiuto ?" chiede.

"Molti mercati sono abbastanza sensibili al prezzo," gli ricordo. "Forse la riduzione del prezzo farà crescere i profitti aziendali ?".

"E dici di essere pratico ? " e sorride facendo una smorfia. "Su cosa stai basando le tue speranze ? Sul fatto che la riduzione del prezzo di vendita, in un mercato sensibile al prezzo, comporti una crescita delle quantità vendute. Non sai che la grandezza dell'elasticità del prezzo è quasi sempre relativamente sconosciuta ?"

Quando faccio un cenno di accordo con il capo continua, "Questo vuol dire che l'impresa non sa in anticipo se la crescita risultante dalla quantità di beni sarà sufficiente a compensare la diminuzione del loro prezzo."

"Ammetto che è un rischio, ma .."

"Alex, non è solo un rischio, la tua proposta assomiglia ad una roulette russa con troppe pallottole nel caricatore. Qual è la situazione di cui stai parlando ? L'azienda non è in buona salute, si trova in una diminuzione di mercato , la liquidità si sta prosciugando e ora vieni fuori con una proposta che molto probabilmente accelererà la sua crisi finanziaria ? Accettare la tua proposta è come scommettere sulla effettiva esistenza dell'impresa, per non parlare poi che se anche funzionasse, l'impresa rischierebbe una guerra dei prezzi nella sua attività principale.

"Ne so qualcosa, ma questo va oltre la risposta a ciò di cui stiamo parlando." Dopo un momento dico "lasciami riassumere l'argomento. Per iniziare, molte imprese non operano in un mercato sensibile al prezzo. Per quelle che invece operano in un mercato sensibile al prezzo, molte hanno già dei prezzi che offrono il più alto profitto netto e in questo modo qualsiasi riduzione del prezzo farà crescere la quantità di beni venduti ma non farà crescere il profitto netto generato da queste vendite. Al di sopra di tutto, il rischio implicato nel prendere una decisione di questo tipo fa si che la maggior parte dei manager non ci provino neanche. Secondo quanto abbiamo detto, in un ..."

"Non del tutto. Chi diavolo ti dà queste impressioni ?"

Lo guardo completamente confuso. Poi ricordo le sue parole preferite: ' verifica i tuoi assunti base, c'è sempre una via d'uscita '.

"Un indizio ?!" Per metà chiedo e per metà domando.

Una volta ti ho già dato l'indizio, quando abbiamo discusso del successo Giapponese. Si riassume tutto nel devastante concetto di costo di produzione e di prezzo uniforme di prodotto."

"Si lo hai già detto prima, ma come vedi, non mi è stato d'aiuto. Jonah, qualunque cosa succeda , dobbiamo dedicare la prossima discussione a questo problema."

"Se lo gradisci".