Le Late Night Discussion (conversazioni a tarda ora) sono una raccolta di articoli scritti verso la fine degli anni ottanta da Eli Goldratt con l'obiettivo di stimolare una riflessione su temi cruciali per la gestione d'impresa.
Mi sembra che siano sempre attuali (in alcuni casi profetiche) e come per gli articoli di Tony Rizzo ne pubblico la traduzione , fatta nei lontani anni novanta.
Personaggi e interpreti:
Alex, è Alex Rogo il protagonista di 2 business novell scritte da Goldratt, la prima, conosciuta in tutto il mondo e persino tradotta in Italiano - The Goal - L'Obiettivo - dell'inizio degli anni '80, la seconda, molto meno conosicuta ma molto più rilevante nella storia della TOC - It's not luck, del 1994.
Jonah, amico e compagno di studi di Alex, di professione consulente, non da risposte ma solo buone domande.
Non appena siamo seduti dico a Jonah
"Se non ti dispiace, vorrei riprendere il discorso che abbiamo lasciato in
sospeso."
"Cioè?"
Rispondo fermamente:
"le aziende che si trovano a far fronte ad una diminuzione del
mercato."
"Che dire di
loro?" mi chiede, come se la lunga discussione che abbiamo avuto in
precedenza non fosse mai avvenuta. Un po’ a fatica controllo la mia impazienza
e gli rispondo con calma : "Cosa dovrebbe fare un’azienda che si trova ad
affrontare una diminuzione di mercato se non vuole subire le devastanti
conseguenze che deriverebbero dal dover lasciare a casa molti dei suoi
dipendenti?"
"Esattamente
quello che ogni azienda, in ogni caso, dovrebbe fare. Non permettere a barriere
artificiali di ostruirle il cammino."
Stanotte non sarà
facile, lo so, quando Jonah è così distaccato ed elusivo…
"Jonah!" alzo
leggermente la voce "puoi essere un po’ più specifico?"
Alza gli occhi dal
fuoco e mi sorride. "Alex, a giudicare dalla tua impazienza credo di
capire che non ti sei preso la briga di seguire gli indizi a cui abbiamo
accennato la volta scorsa. Stiamo ricadendo nell’atteggiamento ‘dammi le
risposte!’ ? Che ne è stato della nostra decisione di cercarle da noi stessi,
con le nostre forze, le risposte?"
"Sono
assolutamente disposto a cercare le risposte, semplicemente sono contro le
affermazioni generali poco chiare o ancora peggio gli indizi poco chiari
."
"Questa è una
buona idea, facciamo come dici tu." Si ferma un attimo per accendere il
sigaro e continua "Secondo te cos’è che determina il prezzo di mercato dei
prodotti?"
Sospiro di sollievo.
Finalmente la discussione sta prendendo il via. "I prezzi di mercato"
rispondo con sicurezza" sono determinati dalla percezione che il mercato
ha del valore del prodotto e della sua disponibilità."
"Il mercato deve
essere considerato come una sola entità omogenea ? La percezione che esso ha
del valore del prodotto è uniforme ?" chiede.
"Decisamente
no." rispondo " Segmenti di mercato diversi possono avere diversa
percezione del valore dello stesso, o quasi stesso, prodotto. Molto spesso
un’azienda ha l’opportunità di vendere i suoi prodotti in un segmento di
mercato ad un prezzo considerevolmente diverso, di solito più basso ahimè, di
quello a vengono attualmente venduti in un altro segmento."
Jonah annuisce, tira
un’altra boccata dal suo sigaro e dice: "Alex, hai usato due volte il
termine segmento di mercato, puoi darmi una definizione?"
Definire i termini non
è facile, ma Jonah ha ragione, se i termini chiave non sono definiti, il
risultato finale è solitamente confusione. "Il mercato non è
uniforme" incomincio lentamente "almeno non nel modo in cui
attribuisce valore a prodotti specifici. Quindi i segmenti di mercato esistono
per certo. Ma come rispondere alla tua domanda? Quale potrebbe essere una
definizione di segmento di mercato? " Sono nei pasticci.
"Perché non provi
prima a definire ‘segmentazione’ ?" è il suggerimento di Jonah.
Buona idea. "Due
sezioni del mercato saranno dette segmentate l’una rispetto all’altra se il
cambiamento del prezzo del prodotto in una sezione non causa alcun
corrispondente cambio di prezzo nell’altra. La segmentazione può essere causata
da una molteplicità di ragioni: distanza geografica, diverse garanzie date dal
produttore, diversa confezione, diversi livelli di servizio, ecc. L’importante
è rendersi conto che il prezzo non è la causa della segmentazione ma un
criterio per capire se la segmentazione esiste."
"Continua" mi
incoraggia.
Ricapitolo con maggior
convinzione "Una porzione del mercato sarà chiamata un segmento di mercato
se cambiamenti nel prezzo del prodotto in questa porzione non causeranno
cambiamenti di prezzo nel resto del mercato."
Jonah china la testa in
segno di approvazione e dice: "E tu sostieni che per la maggior parte
delle aziende i segmenti di mercato esistono?"
"Sì,
decisamente."
Dopo qualche ulteriore
momento di riflessione aggiungo "a condizione che le aziende siano
attente, quando operano in tali segmenti, a insistere sulle componenti che
garantiscono la segmentazione. Ma come ho detto prima, Jonah, la maggior parte
di quei segmenti ti danno l’opportunità di fare prezzi più bassi che i segmenti
in cui l’azienda già opera . Molte volte anche più bassi del costo del
prodotto.Di che aiuto può essere tutto questo per un’azienda che ha dei
problemi?"
"Stiamo parlando
di un’azienda che si trova ad affrontare una diminuzione di mercato, un’azienda
le cui vendite sono precipitate", mi ricorda Jonah. "Un’azienda
simile ha capacità in eccesso?"
"Sì, naturalmente.
La maggior parte delle aziende in condizioni normali ha capacità in eccesso per
alcune delle linee di prodotto ma un’azienda che si trova a fronteggiare una
diminuzione del mercato ha, per definizione, un sacco di capacità in eccesso.
Per questa azienda , soddisfare i bisogni di un segmento di mercato non
richiede pressoché nessun aumento delle spese d’esercizio. Finché il prezzo
offerto nel mercato segmentato è più alto del costo variabile complessivo dei
prodotti, migliorerà decisamente il risultato finale dell’azienda e ne
migliorerà la liquidità."
"Alex, sei sicuro
che se il prezzo offerto in quel segmento di mercato è al di sotto del ‘costo
di prodotto’, ciò nonostante il profitto e la liquidità miglioreranno?"
Sto cercando il
tranello ma non riesco a trovarne nessuno, L’azienda ha già i macchinari, lo
stabilimento, il know-how. L’azienda non ha intenzione di cancellare i suoi
investimenti più consistenti sui dipendenti lasciandoli a casa. I prezzi
ridotti offerti nel mercato segmentato non hanno conseguenza nei mercati in cui
l’azienda opera correntemente.
"Jonah, sono
convinto che ne risulteranno solo benefici. Il profitto salirà decisamente e,
cosa ancora più importante, la liquidità migliorerà.. Pensaci, la maggior parte
delle aziende non considera solitamente questi segmenti come vitali e così
sottovaluta grossolanamente le loro dimensioni. Secondo me, considerando le
vaste opportunità che la scoperta di questi segmenti dischiude e il fatto che
la maggior parte delle aziende ha considerevoli capacità in eccesso, l’impatto
sul risultato finale potrà essere di gran lunga maggiore di quanto noi stimiamo
solitamente. Può facilmente farlo passare dal rosso al nero."
L’idea mi prende. Dal
lavoro che ho fatto nel mio stabilimento ho finito per capire quanta sia la
capacità in eccesso che esiste anche in uno stabilimento ben gestito. Ho anche
imparato di quanto tale capacità possa essere aumentata se l’azienda è disposta
ad affittare un po’ più di manodopera diretta, a coprire il terzo turno, ecc.
Aumentare le spese di pochi punti in percentuale può facilmente aumentare la
capacità disponibile di più del 30%. Ora, supponiamo che un’azienda non voglia
solo intensamente cercare di penetrare nei segmenti di mercato già esistenti ma
operi attivamente per creare segmentazione. Combinando piccoli cambiamenti
innovativi nei prodotti esistenti con cambiamenti nelle modalità di offerta al
mercato, la maggior parte delle aziende può creare facilmente nuovi segmenti di
mercato.
Osservando
l’espressione dipinta sul mio volto, Jonah scoppia a ridere. Il che mi irrita
un po’: "Non pensi che…" comincio.
"Frena" mi
esorta pazientemente: "Prima di tuffarti a pesce nello sviluppo di una
strategia aziendale basata sulla segmentazione del mercato, non pensi che ci
converrebbe analizzare cosa impedisca alle aziende di farlo adesso?"
"Buona idea. Ma
francamente, Jonah, non riesco a vedere nessuna ragione logica che impedisca
alle aziende di intraprendere questo cammino."
"E le ragioni
illogiche?" è la cinica risposta.
Alzo le mani in segno
di disperazione: "Come posso immaginare una ragione illogica?"
" E’ piuttosto
facile." dice "Ciò che chiamiamo una ragione illogica non è tale
intrinsecamente, è semplicemente il caso in cui il punto di partenza
dell’argomentazione logica è errato, solitamente perché è basato su uno stato
di realtà che non è più tale."
Siccome queste
affermazioni non mi sono di grande aiuto, aspetto che continui.
"Alex, dobbiamo
ricordare che il concetto di ‘costo del prodotto’ viene accettato nella misura
in cui la maggioranza dei manager ha già dimenticato che esso non è nient’altro
che un ectoplasma numerico, il risultato di una serie di giochi di attribuzione
dei costi. Qual è la reazione istintiva dei manager quando gli si suggerisce di
vendere un prodotto sotto il suo calcolato ‘costo di prodotto’?"
"Saranno convinti
che quell’azione farà perdere loro denaro, almeno alla distanza."
"Vedi. Hai appena
dimostrato che in condizioni normali si può benissimo verificare l’esatto
contrario ma il concetto errato di ‘costo del prodotto’ impedisce a molti
manager di rendersene conto."
Al mio cenno d’assenso
continua. "Ma l’ostacolo maggiore che incontra la tua proposta viene dal
concetto di ‘prezzo uniforme di prodotto’. Vedi Alex, poiché la maggioranza dei
manager accetta completamente i concetti di ‘costo del prodotto’ e ‘margine di
prodotto’ , per loro il prezzo di prodotto è esattamente la somma di questi
due. Come pensi che reagirebbero alla tua proposta di vendere lo stesso
prodotto contemporaneamente a due prezzi considerevolmente diversi?"
Probabilmente
sosterrebbero che è sleale. Aspetta un po’, non è esattamente quello che stanno
facendo i Giapponesi?"
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