Sul processo di miglioramento continuo - un altro pezzo vintage

Anche questo è un pezzo, scritto 15 anni fa alla vigilia del più importante cambiamento, finora, introdotto nella iso 9001, il passaggio allo schema sistemico o per processi.

Fu un percorso travagliato che seguimmo in presa diretta nella speranza, poi delusa, che lo standard inglobassero perlomeno facesse esplicito riferimento alle metodologie più adeguate a supportare un'organizzazione genuinamente per processi.

Descrive in maniera ultra schematica in che modo una metodologia intrisicamente sistemica, la Theory of Constraints, se correttamente applicata aiuta a costruire un'organizzazione perfettamente rispondnete ai requisiti dello standard iso 9001:2000 (2008 e 2015)

Una panoramica di confronto tra il significato che gli 8 principi di gestione della qualità assumono nella edizione 1994 e nella edizione 2000 dello standard consente di apprezzare il considerevole salto di paradigma contenuto nelle Vision 2000; nell’edizione finale dello standard ISO9004:2000 è compresa un’appendice dedicata al processo di miglioramento continuo, che ha valore informativo, cioè è finalizzata a fornire alcuni elementi di conoscenza che permettono la realizzazione di quanto previsto dai requisiti in modo coerente con l’approccio complessivo delle Vision 2000. Il miglioramento continuo è rivolto a tutti i processi che costituiscono l’organizzazione e una buona regola sarebbe di dare la precedenza a quel processo, a quel fattore che più degli altri ci permette di trarre profitto dal miglioramento continuo. 

Dal punto di vista di chi investe nell’organizzazione, un progetto di miglioramento non è diverso da un investimento in nuovi macchinari o in un nuovo sistema informativo. In ogni caso è necessario chiarire in quale modo l’investimento produrrà un impatto positivo sul profitto di fine anno e quale sarà l’entità di questo profitto. Un progetto non produce dei risultati solo al termine, ma anche durante la sua implementazione; allora se un progetto di miglioramento ha una durata non banale, converrà schedularlo in modo tale che i risultati che hanno un impatto sul profitto (sul throughput) siano tra i primi a essere conseguiti.

In questa appendice viene chiarito che avviare e sostenere un processo di miglioramento continuo è il modo migliore per migliorare le prestazioni dell’organizzazione e le condizioni di tutti coloro che vi prendono parte. Viene altresì chiarito che cosa significhi processo di miglioramento continuo; esso comprende sia progetti che coinvolgono più funzioni, per i quali è necessario avvalersi di tecniche di project management (rimandiamo al materiale su Critical Chain per la descrizione di un approccio innovativo e efficace al project management); il miglioramento continuo è il frutto di attività di miglioramento “ongoing”, cioè deve diventare il modo routinario di operare (nel libro Deming e Goldratt viene mostrato un modo operativo per instaurare un processo di miglioramento ongoing attraverso l’uso sistematico dei thinking processes tools della TOC).

I passi attraverso i quali è possibile realizzare un progetto di miglioramento sono i seguenti:

·     definizione dell’obiettivo e delle linee guida del progetto di miglioramento;

·     analisi del processo esistente e individuazione delle opportunità di miglioramento;

·     definizione di un piano di miglioramento;

·     implementazione delle azioni previste nel piano;

·     verifica e validazione che gli effetti delle azioni corrispondano a quanto desiderato;

·     valutazione, decisione, di mantenere il nuovo processo o di abbandonarlo;

Per realizzare il miglioramento  su base quotidiana i passi da seguire sono ben chiari. Per ognuno di essi la TOC fornisce una strumentazione concettuale che permette l’innesco di un processo sistematico di miglioramento. Vediamo come. Le ISO9004:2000 ci dicono che un processo di miglioramento si compone dei seguenti passi: 

·     identificazione del problema che se risolto da origine a un miglioramento, e delle ragioni che ci spingono ad agire su di esso;

·     realtà corrente: valutazione, misurazione delle prestazioni (in termini di efficacia e efficienza) della situazione attuale; se necessario occorre raccogliere e analizzare dei dati. Selezione di uno specifico problema;

·     analisi: occorre identificare la causa di fondo del problema e verificare che sia proprio quella;

·     identificazione delle soluzioni possibili, a ogni problema è possibile rispondere con soluzioni che vanno in diverse direzioni; la soluzione migliore è quella che elimina la causa di fondo e che quindi ne previene una futura insorgenza;

·     valutazione degli effetti che la soluzione avrà sulla ns. realtà, occorre assicurarsi che quando la soluzione sarà effettivamente realizzata gli effetti negativi scompaiano o diminuiscano di molto;

·     valutazione dell’efficacia della soluzione;

Nelle ns. realtà aziendali i problemi che ci affliggono sono sempre più di quanti siamo in grado di affrontare nel tempo che abbiamo; affrontarli a uno a uno, anche seguendo le indicazioni che ci vengono date e gli strumenti potenti della TOC rischia di diventare una storia infinita e poco gratificante; la TOC per fortuna ci ha insegnato che in realtà organizzate i problemi non sono scollegati tra di loro e che è possibile risalire a una causa profonda che li giustifica tutti; la TOC ci dice anche come fare per:

·     individuare che cosa cambiare; cioè la causa, la ragione che da conto, insieme a tutti gli elementi presenti nella ns. realtà, dei problemi che abbiamo (questa causa è sempre rappresentata con una nuvola di conflitto);

·     definire in che cosa cambiare (cioè in quale situazione vogliamo evolvere), valutare quindi gli effetti delle nostre azioni di miglioramento, che tutte assieme elimineranno la causa profonda dei problemi;

·     definire in quale modo realizzare il miglioramento, definire cioè il piano di implementazione, o in altre parole schedulare (e gestire poi) un progetto coordinato fatto da tutte le azioni di miglioramento;

Vediamo come questo ciclo generale del miglioramento si adatti perfettamente con quanto detto nello standard e quali strumenti si debbano utilizzare.

·     identificazione del problema che se risolto da origine a un miglioramento, e delle ragioni che ci spingono ad agire su di esso; ciò significa (relazioni causa effetto, ricostruire i link della ns. realtà, capacità di prevedere, logica che ci muove => nuvola di conflitto

·     realtà corrente: valutazione, misurazione delle prestazioni (in termini di efficacia e efficienza) della situazione attuale; se necessario occorre raccogliere e analizzare dei dati. Selezione di uno specifico problema; => CRT (dagli UDEs alla nuvola di conflitto di fondo, assunti e CRT)

·     analisi: occorre identificare la causa di fondo del problema e verificare che sia proprio quella; => CRT

·     identificazione delle soluzioni possibili, a ogni problema è possibile rispondere con soluzioni che vanno in diverse direzioni; la soluzione migliore è quella che elimina la causa di fondo e che quindi ne previene una futura insorgenza; dagli assunti alle injections

·     valutazione degli effetti che la soluzione avrà sulla ns. realtà, occorre assicurarsi che quando la soluzione sarà effettivamente realizzata gli effetti negativi scompaiano o diminuiscano di molto; per le persone è difficile avere una visione complessiva della propria organizzazione, per riuscire a valutare gli effetti delle azioni di miglioramento occorre quindi scomporre prima le soluzioni al problema di fondo in azioni che le persone sono in grado di capire e calare nella propria realtà; e su queste azioni far esercitare lo spirito critico delle persone. Per fare questo in modo sistematico e garantendo la coerenza con gli obiettivi iniziali ci serviamo di tra strumenti logici concatenati; per prima cosa decomponiamo le soluzioni in obiettivi intermedi e li colleghiamo logicamente in un piano complessivo con l’albero dei prerequisiti; subito dopo trasformiamo ogni obiettivo intermedio in un set di azioni coordinate mediante l’albero della transizione; infine le persone possono sollevare obiezioni sulle azioni così dettagliate e con la nuvola delle implicazioni negative risolviamo ogni obiezione trasformandola in ulteriori azioni da inserire nel piano. 

·     implementazione della soluzione; abbiamo un set di azioni che ci garantiscono (in modo logico) di raggiungere l’obiettivo se verranno realizzate; ci occorre quindi un piano di progetto, una schedulazione e un meccanismo di controllo dell’avanzamento efficaci; scheduliamo e gestiamo il progetto con il metodo della catena Critica.

·     valutazione dell’efficacia della soluzione; l’albero della transizione, lo strumento con il quale abbiamo definito le singole azioni del piano di progetto, è anche un meccanismo di controllo passo dopo passo che gli effetti delle azioni siano quelli desiderati; a livello più generale, di progetto nel suo complesso, il meccanismo di controllo è dato dal buffer management (un approccio sofisticato per il controllo dei progetti e in generale della produzione) e a livello ancora più generale, a livello di impatto sui risultati dell’azienda il meccanismo di valutazione da utilizzare è il throughput accounting.

Imparare ad usare i tools della TOC (il metodo va sotto il nome di “from problems to solution”) per realizzare progetti di miglioramento continuo richiede uno sforzo alla portata di qualunque organizzazione.