UN SISTEMA DI CONOSCENZA PROFONDA - parte 3 - VALUTAZIONE DI UN SISTEMA

Riprendiamo la pubblicazione di una sintesi del pensiero di Deming.  

Deming tenta di elaborare in poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate: 

A.   Valutazione di un sistema

B.   Nozioni di teoria della variabilità (teoria statistica)

C.   Teoria della conoscenza

D.  Nozioni di psicologia

Abbiamo già pubblicato la prima e seconda parte.

1. Cosa è un sistema?

Un sistema è un reticolo di funzioni o attività (sottoprocessi, fasi – da qui in avanti componenti/elementi) all’interno di un’organizzazione che lavorano insieme per l’obiettivo dell’organizzazione. Le parti meccaniche ed elettriche che lavorano insieme per realizzare un’automobile o un aspirapolvere formano un sistema. Le scuole di una città, incluse le scuole private, le scuole parrocchiali, e le università, forniscono un esempio di elementi che devono lavorare insieme come sistema di istruzione.

Quasi in ogni sistema esiste interdipendenza tra i suoi componenti. Maggiore è tale interdipendenza, maggiore sarà la necessità di comunicazione e cooperazione tra i componenti.

Non è necessario che gli elementi siano tutti chiaramente definiti e documentati (In altre parole, dovremmo mantenere il senso delle proporzioni tra documentazione come aiuto effettivoe documentazione per amore della documentazione): le persone potrebbero fare solamente ciò che è necessario venga fatto. Tutte le persone che lavorano in un sistema possono contribuire al miglioramento, e così accrescere la propria gioia nel lavoro.

Dirigere un sistema quindi richiede la conoscenza delle interrelazioni tra tutti i elementi interni al sistema e delle persone che vi lavorano.

Lo scopo del sistema deve essere chiaro a tutti nel sistema. Senza uno scopo non c’è sistema. Lo scopo è un metro di giudizio (Cioè è soggettivo. Come Deming disse in Deming Speaks to European Executives: “ Lo scopo di un sistema non è un teorema: non potete derivarlo da assiomi e corollari ).

Lo scopo proposto in questa sede per qualsiasi organizzazione è il guadagno per tutti – azionisti, dipendenti, fornitori, clienti, comunità e ambiente – nel lungo termine. Per esempio, con riferimento ai dipendenti, lo scopo potrebbe essere quello di fornire loro una buona leadership, opportunità di addestramento e formazione per una crescita ulteriore, più altri contributi per allietarli sul lavoro.

2. Ottimizzazione

Ottimizzazione significa raggiungimento dell’obiettivo: guadagni per tutti. La mancanza di ottimizzazione, la sub-ottimizzazione, causano perdite a tutti nel sistema.

Per l’ottimizzazione, un sistema deve essere gestito. E’ responsabilità del management sforzarsi di raggiungere l’ottimizzazione del sistema e mantenerlo ottimizzato nel tempo. Un’ulteriore responsabilità del management è essere pronto a cambiare i confini del sistema per raggiungere meglio l’obiettivo.

Se lo scopo, la dimensione o i confini dell’organizzazione si modificano, allora le funzioni dei componenti cambieranno per l’ottimizzazione del nuovo sistema. Il tempo porterà cambiamenti che devono essere gestiti per raggiungere l’ottimizzazione.

La crescita nella dimensione e nella complessità di un sistema, e i rapidi cambiamenti con il tempo, possono richiedere la globale gestione degli sforzi dei componenti. Il numero di persone del top management e del management intermedio per questo scopo dovrebbe essere tenuto minimo.

I componenti di un sistema potrebbero in teoria, in condizioni stabili, gestirsi per il raggiungimento del loro obiettivo. Un esempio possibile è un quartetto d’archi. Ognuno dei quattro membri supporta gli altri tre. Nessuno di loro si trova lì per attirare l’attenzione su se stesso. Quattro assoli simultanei non formano un quartetto d’archi. Essi si esercitano singolarmente e insieme per raggiungere il loro scopo. Il loro scopo è la sfida per la soddisfazione personale e per dare piacere agli ascoltatori.

Ogni sistema ha bisogno di una guida dall’esterno. Il quartetto d’archi menzionato sopra potrebbe anche studiare con un maestro. Non è necessario che il maestro sia presente durante l’esibizione.

Una grande organizzazione richiederà qualcuno nella posizione di assistente del presidente per insegnare e facilitare la Conoscenza Profonda.

Un diagramma di flusso è utile nella comprensione di un sistema. Se si comprende un sistema, si può essere in grado di tracciare le conseguenze di un cambiamento proposto.

Un esempio di sistema, ben ottimizzato, è una buona orchestra. I suonatori non sono lì per assoli da prima donna, per catturare l’orecchio dell’ascoltatore. Sono lì per sostenersi a vicenda. Non hanno bisogno di essere i migliori suonatori del paese.

  Fig.1 Differenti gradi di interdipendenza

Un’azienda non è semplicemente un organigramma funzionale, con tutti i dipartimenti che raggiungono obiettivi individuali (vendite, profitti, produttività). E’ un reticolo di persone, materiali, metodi, attrezzature, che lavorano tutti a supporto l’uno dell’altro per lo scopo comune.

Un sistema scolastico (scuole pubbliche, private, parrocchiali, professionali, per esempio) non è semplicemente alunni, insegnanti, consigli scolastici, e genitori. Dovrebbe essere, invece, un elemento all’interno di un sistema di istruzione nel quale gli alunni dai più piccoli ai più grandi provano gioia nell’apprendimento, liberi dal timore di voti e stelle d’oro, e nel quale gli insegnanti provano gioia nel loro lavoro, liberi dal timore della valutazione. Sarebbe un sistema che riconosce le differenze tra gli alunni e quelle tra gli insegnanti. Il lettore, dopo aver studiato il resto di questo scritto potrebbe provare a costruire un sistema sanitario.

La prestazione di ogni componente (Questo paragrafo diventa particolarmente significativo quando consideriamo il caso particolare di un “componente” che è una persona ) deve essere valutata nei termini del suo contributo all’obiettivo del sistema, non per il suo rendimento o profitto individuale, né per qualsiasi altra misura competitiva. Alcuni componenti possono operare in perdita per se stessi, per l’ottimizzazione dell’intero sistema, che include i componenti che subiscono la perdita.

Sarebbe una mediocre gestione, ad esempio, comprare materiali e servizi al prezzo più basso, o massimizzare le vendite, o minimizzare i costi di produzione, o di progettazione di un prodotto o servizio, o minimizzare il costo dei semilavorati, escludendo l’effetto sulle altre fasi di produzione e di vendita.

Sarebbe una mediocre gestione risparmiare sulle spese di viaggio senza riguardo al benessere fisico dei viaggiatori. Per esempio, sarebbe una cattiva gestione risparmiare $138 con la tariffa notturna di trasporto, che costringerebbe il viaggiatore a stare sveglio per quasi tutta la notte per avvantaggiarsi della tariffa ridotta, ma ad essere fuori forma per il lavoro il giorno dopo (esempio reale). Potrebbe essere meglio per l’Ufficio Viaggi assicurare, a qualunque costo, che il viaggiatore arrivi sveglio e in buona salute.

Qualunque sistema che risulti in una struttura Win – Lose è sub-ottimizzato.

L’ottimizzazione di un sistema dovrebbe essere la base per la trattativa tra due persone qualsiasi, due divisioni, tra sindacato e dirigenti, tra concorrenti, tra paesi. Tutti guadagnerebbero.

Seguono alcuni esempi di sub-ottimizzazione nella gestione, che causano perdite sconosciute e inconoscibili:

·        Il sistema di merito (in realtà, distruttore di motivazione intrinseca; l’enfasi è sulla valutazione, non sul lavoro);

·        L’assegnazione dei voti a scuola, dagli alunni più piccoli in su fino all’università;

·        MBO, MBIR (management per imposizione di risultati);

·        Incentivi monetari;

·        Piani di lavoro: ogni divisione con il proprio piano, non coordinati insieme verso un obiettivo;

·        Standard di lavoro per la produzione; livelli di vendite; livelli per gli incidenti e le rotture;

·        Competizione per la quota di mercato;

·        Barriere al commercio;

·        Il tentativo di chiunque, gruppo, divisione, istituzione (sindacato o management) di imbrogliare l’altro durante la negoziazione.

Fortunatamente, una perfetta ottimizzazione non è necessaria. Ci si deve solo avvicinare all’ottimizzazione. Come dato di fatto, l’ottimo preciso sarebbe difficile da definire. Si applica la funzione di perdita del cliente (come enfatizzato da Taguchi - Per i lettori che incontrano questo concetto per la prima volta, il seguente esempio (dovuto a Peter Jessup della Ford Motor Company) può essere utile. Supponiamo di misurare le temperature in °C sull’asse orizzontale delle x, e che il grafico indichi la perdita di efficienza di un lavoratore d’ufficio causata dal fatto che l’ufficio sia troppo freddo o troppo caldo. Supponiamo che 20°C sia la temperatura ideale e consideriamo, diciamo, spostamenti di 2°C in entrambe le direzioni. A 18°C o a 22°C l’efficienza diminuirà, ma solo leggermente. A 16°C o a 24°C la perdita di efficienza è più rilevante. A 14°C o 26°C il lavoro sarà significativamente danneggiato. A 12°C o 28°C diventerà molto difficile concentrarsi. A 10°C o 30°C un buon lavoro diventa praticamente impossibile. Questo spiega la forma della funzione di perdita di Taguchi come mostrato in Fig.2 (anche se non deve necessariamente essere simmetrica). In particolare, poiché la curva è quasi orizzontale vicino all’ottimo, non è necessario provare a controllare la temperatura a 20°C precisi – che sarebbe, comunque, una pratica impossibile: sarà bene mantenerla all’interno di un “piccolo range” intorno a 20°C, come puntualizzato verso la fine del paragrafo.

La funzione di perdita di Taguchi è descritta ed estensivamente discussa in The Deming Dimension, Capitolo 11 e 12. Vd. anche Scherkenbach - Deming’s Road to Continual Improvement (1991). -). La perdita minima sarà sul fondo della parabola. La curva e la tangente orizzontale saranno per scopi pratici coincidenti su un certo range. Ci si potrebbe allontanare per un breve spazio lungo la curva in entrambe le direzioni rispetto all’ottimo, ma salire solo una distanza impercettibile.

 

Fig.2 La funzione di perdita di Taguchi