Smetti di scavare di Tony Rizzo

"Se ti trovi in una buca, smetti di scavare."

Queste furono le parole di Oded Cohen, quando ci mostrò come insegnare il Management Skills Workshop (MSW)NdT. Secondo Oded, il business è fondato sulla dimensione relazionale delle persone. Possono essere le relazioni tra clienti e impiegati. Possono essere le relazioni tra noi stessi e i nostri collaboratori o i nostri superiori. In ogni caso si tratta sempre di relazioni, quindi, se vedete che quello che state dicendo e il modo in cui lo state dicendo sta deteriorando le vostre relazioni con quel collega che vi sembra un po' testardo, fermatevi. Interrompete la comunicazione, cessate di trasmettere. Sfogatevi davanti ad uno specchio, ma smettete di danneggiare la relazione. Datevi la possibilità di calmarvi e riflettere sul conflitto che sta causando questo tipo di emozioni in voi. Smettete dunque di scavare ancora in quella buca, perché questo renderà solo più difficile uscirne. 

Dal punto di vista di chiunque, il consiglio di Oded è pieno di buon senso. In ogni caso, per me questo continua ad essere un cambio di paradigma difficile da realizzare. Ma ci sto provando, lo giuro. Dopo quattordici anni passati in un ambiente molto impegnativo, competitivo e tecnologicamente avanzato, devo confessare che ho acquisito dei comportamenti sgradevoli, delle abitudini che sono difficili da abbandonare. È stata una lunga storia di conflitti, spesso mai risolti. Che ci crediate o no, il mio primo conflitto lo ho avuto dopo solo un giorno di lavoro, quando incontrai Michel. 

Michel lavorava già da qualche anno; io ero il novellino, fresco della scuola d'ingegneria e desideroso di mostrare le mie capacità al mondo intero (e anche ai miei superiori). Sfortunatamente, Michel era a capo dell'intero progetto nel quale al mio gruppo appena costituito erano stati affidati dei compiti. In quanto ingegnere capo, era responsabile di una parte, in quanto ingegnere capo era responsabile di un'altra parte, e così via. Poco importava se non esistesse per nulla la posizione di "ingegnere capo" a quei tempi in azienda. Lui era il capo, e io dovevo semplicemente aspettare i pezzi di quello che sarebbe potuto cadere giù dal suo bancone di laboratorio. Se solo avessi avuto l'MSW con me allora…Michel e io saremmo potuti essere ancora amici.

Se avessi avuto con me le abilità fornite da MSW, mi sarei potuto ritirare dal primo incontro con Michel, avrei potuto prendermi tutto il tempo necessario per capire che si sentiva minacciato da un ragazzo che era in grado di derivare le funzioni di Bessel (una capacità andata ormai persa da qualche tempo). Se avessi avuto quelle abilità, avrei potuto costruire quella nuvola di negoziazione che Oded ci ha così abilmente insegnato.

La nuvola di negoziazione è una versione speciale della Nuvola di Evaporazione del Conflitto che è insegnata come elemento dei Processi di Pensiero, ed è la più efficace per risolvere i conflitti giornalieri che spuntano come funghi. Si tratta di una versione speciale, a causa delle restrizioni che la natura delle negoziazioni esige.

Scrivere la nuvola di negoziazione è molto facile, se partiamo con "Io voglio…Tu vuoi…". Queste, come potete indovinare, sono le posizioni, conosciute anche sotto il nome di prerequisiti. Sono l'aspetto più facile da identificare del conflitto, per ovvi motivi.

Il passaggio successivo è scrivere le esigenze, i veri bisogni.

"Io voglio questo, perché ho veramente bisogno di quest'altra cosa, e quello che voglio mi permetterebbe di ottenere quello che di cui io ho veramente necessità."

Il terzo passo è scrivere l'obiettivo comune, qualcosa che entrambe le parti necessitano di raggiungere o ottenere. Per chiarire facciamo un esempio che illustri la nuvola di negoziazione. Si tratta di un vero conflitto in cui mi sono trovato recentemente.

A causa dei recenti cambiamenti avvenuti nel mio ambiente di lavoro, scrissi un articolo che esprimeva il mio punto di vista sui mutamenti. In mancanza di un adeguato canale di pubblicazione, chiesi il permesso al responsabile di un bollettino vicino al mio ufficio di poterlo pubblicare. Il direttore mi concesse molto gentilmente il permesso per la pubblicazione, ma qualcuno nel suo reparto fece delle obiezioni e rimosse il mio articolo dal bollettino. Da questo sorse il conflitto.

Alla fine la controparte ed io ci sedemmo ad un tavolo per discutere il nostro conflitto. Io volevo che il mio articolo fosse pubblicato sul bollettino. Erano in gioco i diritti assicuratimi dal Primo Emendamento (io prendo queste cose con la massima serietà). L'altra parte voleva che il mio articolo fuori dal bollettino, che considerava il suo dominio di competenza. Il contenuto del mio articolo non aveva nulla a che fare con gli scopi per i quali avevano creato il bollettino. Un conflitto classico!

Fin dall'inizio, l'atmosfera in quell'ufficio era ben lontana dall'essere confortevole, anche se le nostre voci rimanevano su un tono pacato, benché tese dall'emozione. Questa è una parola chiave insegnataci da Oded: emozione. Il mio livello emotivo era un chiaro indicatore del fatto che stavo scavandomi una buca profonda con le mie stesse mani. Smisi di scavare. Anziché farmi prendere dalla rabbia e dalla frustrazione, tornai a sedermi e scrissi mentalmente la nuvola. Oded ne sarebbe stato fiero.

Il nostro obiettivo comune (A) era quello di restare di buon umore al lavoro. La controparte concordò su questo. In fondo era un buon obiettivo comune per entrambi e, per rimanere di buon umore, lui aveva bisogno di mantenere il controllo del suo bollettino, in pratica aveva bisogno di restringere il campo dei contenuti del bollettino. Per restringere il campo dei contenuti, lui doveva rimuovere ad ogni costo il mio articolo da esso (D'). Affermai che comprendevo questa posizione, prendendolo probabilmente di sorpresa.

Naturalmente, rimanere di buon umore per me significava che io avevo bisogno (B) di poter esprimere il mio punto di vista sugli importanti cambiamenti che erano avvenuti nell'ambiente in cui lavoro. Per essere in grado di esprimere questo punto di vista, io dovevo pubblicare il mio articolo sul bollettino (D), perché quello era l'unico luogo dove avrei potuto pubblicarlo.

Spero che quest'affermazione suoni per voi sbagliata quanto lo fu per me quando io la espressi per la prima volta a me stesso. Che assunto! Che assunto sbagliato! Risolsi il conflitto rapidamente, invalidando quest’assunto. Immediatamente informai la parte avversa che potevamo uscire da questa situazione conflittuale entrambi a testa alta da vincitori. Lui poteva mantenere il controllo del bollettino ed io potevo continuare ad esprimere (e pubblicare) le mie opinioni come volevo, anche se non su quel notiziario. Dopo l'incontro, appesi l'articolo sulla parete appena fuori il mio ufficio.

È stata questa una soluzione win/win come a molti che praticano la TOC piace dichiarare? Di fatto, sì. La controparte ebbe quello di cui aveva bisogno e che voleva, il controllo dei contenuti del bollettino. Io, al contempo, ebbi quello di cui veramente avevo bisogno, la libertà di poter esprimere quello che pensavo. A queste condizioni, sì, era una soluzione win/win.

Ma che cosa sarebbe potuto succedere se il conflitto fosse stato risolto in un modo differente? Che cosa sarebbe accaduto se avessi insistito a volere che il mio articolo fosse pubblicato su quel bollettino? E cosa sarebbe avvenuto se fossi riuscito ad ottenere la pubblicazione forzando la parte opposta ad accettare il mio articolo, magari portando il suo capo dalla mia parte? Avremmo avuto un risultato sicuramente differente. Quella sarebbe stata una sconfitta per lui, e una vittoria solo temporanea per me, perché alla fine lui avrebbe avuto la sua rivincita. In ultima analisi, quella sarebbe stata una soluzione lose/lose.

Discutiamo adesso un punto un po' più delicato. In precedenza, avevo detto che questa era detta nuvola della negoziazione, e avevo alluso al fatto che era differente dalla tipica Nuvola di Evaporazione del Conflitto che molte persone che praticano la TOC insegnano. Inoltre, questa nuvola ha gli stessi elementi della Nuvola di Evaporazione. Abbiamo un obiettivo comune, ci sono le esigenze, che possiamo chiamare anche bisogni, e ci sono anche i prerequisiti (quello che vogliamo). Allora, qual è la differenza?

La differenza sta nel modo in cui ci sforziamo di rompere la nuvola di negoziazione. Piuttosto che testare ogni legame di causalità (le frecce che collegano i diversi elementi che compongono la nuvola), noi mettiamo in dubbio solo i legami di causalità che esistono tra i bisogni e le posizioni (ovvero riferendoci alla nuvola B-D e C-D'), e abbiamo una buona ragione per farlo. Se io sto negoziando con qualcun altro, allo scopo di risolvere un conflitto, ho veramente un qualche diritto di mettere in dubbio i bisogni percepiti da chi mi sta di fronte? E costui ha un qualche diritto di dirmi di cosa io ho bisogno o non ho bisogno? No di sicuro! Ancora, se io metto in discussione i bisogni dell'altro, quale potrebbe essere facilmente la sua reazione? Molto probabilmente, non sarà granché disponibile a discuterne. Questo è il motivo per cui noi mettiamo in discussione solo quello che vogliamo e chiediamo, non i bisogni che generano queste posizioni.

C'è un altro punto che è giusto citare. Le relazioni sono rafforzate se, laddove è possibile, risolviamo il conflitto rompendo la freccia dalla nostra parte della nuvola (il legame B-D nell'esempio). Se la relazione è importante per noi, allora è giusto che ci sforziamo un po' di più per fare affiorare e invalidare i nostri assunti. Se ci riusciamo, probabilmente ci siamo resa amica una persona che sarebbe potuta diventare un nemico.

Oggi, il responsabile di quel bollettino ed io abbiamo un buon rapporto. Per quello che mi è dato di sapere, lui ha persino un certo rispetto per la mia persona. Sicuramente, io ho il giusto rispetto per lui, perché nel corso di questo avvenimento il suo comportamento è stato esemplare.