UN SISTEMA DI CONOSCENZA PROFONDA - PARTE 5 - TEORIA DELLA CONOSCENZA

Deming tenta di elaborare in poche pagine un riassunto del pensiero centrale dal quale è stata sviluppata tutta la sua filosofia di Management durante gli ultimi 60 e più anni, chiama questa rielaborazione un Sistema della Conoscenza Profonda. Il Sistema di Conoscenza Profonda è articolato in quattro parti, tra loro correlate: 

A.   Valutazione di un sistema

B.   Nozioni di teoria della variabilità (teoria statistica)

C.   Teoria della conoscenza

D.  Nozioni di psicologia

Abbiamo già pubblicato la prima la seconda, la terza parte e la quarta parte.

 

C.  TEORIA DELLA CONOSCENZA

1.      Ogni piano razionale, per quanto semplice, richiede una previsione riguardante le condizioni, il comportamento, il confronto delle prestazioni sia di procedimenti che di materiali.

Per esempio, come tornerò a casa questa sera? Prevedo che la mia automobile partirà e procederà soddisfacentemente, e mi pianifico di conseguenza. Oppure, prevedo che l’autobus o il treno arriveranno.

Oppure: continuerò a usare il metodo A, e non passerò al metodo B, perché in questo momento l’evidenza che il metodo B sarà sicuramente migliore non è convincente.

2.  Una affermazione priva di previsione o di spiegazione degli eventi passati non è di aiuto al management di un sistema.

3.  Senza teoria, non c’è niente per cambiare o imparare dal confronto con l’esperienza.

4.  L’interpretazione dei dati di test o esperimenti è previsione – cosa accadrà con l’applicazione delle conclusioni o raccomandazioni estratte da un test o da un esperimento? Questa previsione dipenderà ampiamente dalla conoscenza del problema. E’ solo nello stato di controllo statistico che la teoria statistica aiuta la previsione.

5.  Un esempio non è di aiuto al management a meno che non sia studiato con uno scopo teorico. Copiare un esempio di successo, senza capirne lo scopo teorico, potrebbe condurre al disastro.

6.  La comunicazione e la negoziazione (come tra cliente e fornitore, tra dirigenti e sindacati, tra paesi) richiede l’ottimizzazione di definizioni operative (Per citare Deming: “ Le parole non hanno significato a meno che non si traducano in azioni, su cui siano tutti d’accordo. Una definizione operativa inserisce in un concetto il significato da comunicare.” Quindi non ci accontentiamo semplicemente di usare parole come “pulito”, “tondo”, “difettoso”, etc…. Le definizioni operative di tali concetti stabiliscono metodi univoci di selezione, misurazione, e prova, per definire se le caratteristiche siano o meno pertinenti. Vd. Out of the Crisis, Capitolo 9 e The Deming Dimension, Capitolo 7).

7.  Nessun numero di esempi fonda una teoria, tuttavia un unico inspiegabile fallimento della teoria richiede la modifica o persino l’abbandono della teoria stessa.

8.  Non esiste un valore vero di una caratteristica, stato, o condizione che sia definita in termini di misurazione o osservazione. Un cambiamento della procedura di misurazione o osservazione produce un valore nuovo.

9.  Non esistono fatti riguardanti un’osservazione empirica. Due persone qualsiasi possono avere idee diverse riguardo a ciò che è importante conoscere di un evento.

D.  NOZIONI DI PSICOLOGIA

1.  La psicologia ci aiuta a capire le persone, le interazioni tra le persone e gli avvenimenti, il rapporto tra insegnante e alunno, le interazioni tra un leader e il suo gruppo e ogni sistema di gestione.

Le persone sono differenti le une dalle altre. Un leader deve prestare attenzione a queste diversità, e usarle per ottimizzare le capacità e le inclinazioni di ognuno. Il management dell’industria, istruzione, e amministrazione opera oggi con l’ipotesi che tutte le persone siano simili.

2.  Infine, lo sforzo non è fortemente dipendente dal modo in cui un individuo reagisce e interagisce con il sistema in cui si trova – e non è anche questo una questione di tendenza naturale? Non è certo insolito constatare che una persona che compie un piccolo sforzo in un sistema (ambiente, cultura, lavoro, ecc…), tuttavia faccia uno sforzo massiccio in un altro sistema – e non è solo il caso di quando viene pagato di più o ha una maggiore pressione su di sé. Considerazioni di motivazione intrinseca ed estrinseca, che appaiono più avanti in questa sezione, sono altamente rilevanti anche qui. (Probabilmente molti negherebbero di gestire con una simile ipotesi (quanto ad abilità naturali). Ma molto di ciò che fanno sembra giustificabile solo con quella supposizione.Considerate il giudizio di merito, gli incentivi finanziari, i bonus: sono sicuramente rivolti ad incoraggiare e premiare gli sforzi. Quale potrebbe essere il significato di valutare le inclinazioni naturali se il reale vantaggio è ottenibile riconoscendole e combinandole? Un altro esempio è dato dal modo in cui gli universitari sono spesso giudicati dal numero di articoli (o pagine!) che pubblicano, ignorando effettivamente la facilità o la difficoltà della pubblicazione in aree differenti all’interno dello stesso soggetto, considerando solo le differenze tra i soggetti)

3.  Le persone apprendono in modi differenti, e con velocità diverse. Alcuni imparano meglio leggendo, altri ascoltando, altri guardando immagini, ferme o in movimento, altri guardando qualcuno fare qualcosa.

4.  Un leader, in virtù della sua autorità, ha l’obbligo di operare cambiamenti nel sistema di management che portino il miglioramento. Anche se non affermato in questo documento, Deming e altri (incluso Juran) sono chiari sul fatto che le maggiori fonti di difficoltà e spreco sono i sistemi (cause comuni di variabilità) in cui lavorano le persone, piuttosto che le persone stesse (parte delle cause speciali di variabilità) – vd., per esempio, Out of the Crisis. La maggiore responsabilità per il miglioramento risiede quindi in coloro che hanno autorità sui sistemi, non in coloro che li subiscono. Implicita nell’affermazione è la necessità per i manager di migliorare la loro comprensione e la modalità di leadership.

5.  Esiste la motivazione intrinseca, la motivazione estrinseca, iper-allineamento (La motivazione intrinseca per il lavoro (di ogni tipo) è una motivazione ispirata “da dentro”: cioè una persona si avvicina al lavoro l’intimo desiderio di fare un buon lavoro per il piacere di farlo, per la propria soddisfazione sul lavoro, per l’interesse e l’esaltazione per il compito, anzi, “per la gioia di lavorare”. Al contrario, la motivazione estrinseca è una motivazione per ragioni esterne al lavoro: ad es. ha a che fare con lo stipendio, o la paura di essere licenziati; l’imposizione di obiettivi esterni e la competizione appartengono a queste categorie. Deming crede che l’uomo sia nato con una notevole motivazione intrinseca naturale ma la Direzione stenta a riconoscerla; la conseguenza è che la Direzione si concentra sulla meno fertile motivazione estrinseca, distruggendo deplorevolmente molta della motivazione intrinseca nel processo. L’iper-allineamento riguarda l’effetto svalutativo della ricompensa estrinseca data nel momento in cui la ricompensa intrinseca era più che sufficiente. Essa dimostra al ricevente che colui che la concede non capisce o non valuta la motivazione intrinseca. Ciò può cominciare a modificare l’equilibrio tra le due nella testa del ricevente, ed è probabile che si generi un circolo vizioso).

·        Le persone nascono con il bisogno di relazione con altre persone, e con il bisogno di essere amati e stimati dagli altri. Hanno una necessità innata di autostima e rispetto.

·        Le circostanze forniscono ad alcune persone dignità e autostima. Gli avvenimenti negano ad altre persone questi vantaggi.

·        La Direzione che nega ai propri dipendenti dignità e autostima soffocherà la motivazione intrinseca.

·        Alcune leve motivazionali estrinseche privano i dipendenti di dignità e di autostima. Se per uno stipendio più alto, o per una valutazione più elevata, faccio qualcosa che so essere sbagliato - il termine “sbagliato” potrebbe essere valutato in due modi. Se vengo incoraggiato a fare ciò che penso sia scorretto, potrebbe esserci perdita di dignità e autostima; ci sarà certamente perdita di rispetto per l’azienda e la sua direzione. Se sono incoraggiato a fare ciò che so essere moralmente sbagliato, queste perdite saranno più vaste -, vengo derubato della dignità e dell’autostima.

·        Nessuno, bambino o altro, può divertirsi ad imparare se deve costantemente preoccuparsi di voti e stelle d’oro per la sua prestazione, o di classificazioni sul lavoro. Il nostro sistema scolastico verrebbe migliorato immensamente con l’abolizione dei voti.

·        Si nasce con la naturale inclinazione a imparare e a essere innovativi. Invece, il diritto ad amare il proprio lavoro si eredita. La psicologia aiuta a nutrire e preservare queste positive caratteristiche innate delle persone.

La motivazione estrinseca è la sottomissione a forze esterne che neutralizzano la motivazione intrinseca. Lo stipendio non è una leva motivazionale. Sotto una motivazione estrinseca, l’apprendimento e la gioia nell’apprendere a scuola vengono sommersi per poter ottenere i massimi voti. Sul lavoro, la gioia del lavoro e l’innovazione diventano secondarie rispetto a una buona valutazione. Sotto una motivazione estrinseca, si è regolati da forze esterne. Si tenta di proteggere ciò che si è. Si tenta di evitare la punizione. Non si conosce la gioia dell’apprendere. La motivazione estrinseca è una mentalità Zero Difetti - Per lo meno, lo stipendio non è una leva motivazionale intrinseca; c’è anche la considerevole evidenza che non è neanche così importante come leva estrinseca come si può  pensare. La valutazione della gerarchia dei bisogni di Herzberg è utile per comprendere questa questione. Per un esame di questo e di altri argomenti correlati , vd. l’opuscolo: Performance Appraisal and All That! (n°8, 1991).

La rimozione di una leva demotivante non crea motivazione.

L’iper-allineamento proviene da sistemi di ricompensa errati. E’ la rassegnazione a forze esterne. Potrebbe essere una ricompensa monetaria a qualcuno, o un premio, per un’azione o un traguardo ad allontanare il piacere e la soddisfazione di sé. Il risultato della ricompensa in queste condizioni è quello di soffocare la ripetizione; la persona perderà interesse in una tale continuazione.

La ricompensa monetaria in queste condizioni è una via d’uscita per i manager che non sanno gestire la motivazione intrinseca.